Mentores y protegidos: cinco claves para aprovechar al máximo esta relación

La mentoría puede ser una experiencia sumamente valiosa, tanto para los que aspiran a ser dirigentes de empresa como para los que ya lo son. Trabajar con el apoyo de un colega más experimentado puede ayudar a convertirnos en la mejor versión de nosotros mismos. Y guiar a un colega hacia el alcance de su pleno potencial nos ayuda a perfeccionarnos como consejeros al mismo tiempo que formamos a la nueva generación de dirigentes.

Pero, independientemente de cómo surja la relación: de manera orgánica a lo largo de las pausas para el café o a partir de un programa oficial de mentoría corporativa, lo cierto es que muchos mentores y protegidos tienen ideas falsas sobre la mentoría, tales como el mito de que solo hay una manera correcta de llevarla a cabo.

"Lo más importante que hay que recordar sobre una relación de mentoría es que es individual, porque gira en torno a la persona", dice Diane Brink. "No existe un guion ni un procedimiento operativo estándar”. 

Brink fue directora de Mercadotecnia para Servicios Tecnológicos Globales en IBM hasta su jubilación en 2015, y ahora trabaja como consultora y miembro de la Junta Directiva. También se desempeña como investigadora sénior y profesora adjunta en la Kellogg School of Management. A lo largo de su carrera, ha mentorizado a docenas de protegidos y también ha tenido sus propios mentores. Brink se basa en ese gran acervo de experiencia para poner de relieve cinco mejores prácticas que ayudarán a mentores y protegidos a sacar el máximo provecho de esta relación. 

Crear un ambiente libre de penalización 

La palabra "mentoría" puede traer a la mente la imagen de un estudiante sentado servilmente a las rodillas del maestro. Borrémosla. Puede que el mentor tenga más experiencia que el protegido, pero esta relación tiene más que ver con el intercambio de ideas que con el ejercicio de la dinámica del poder.

Brink subraya la importancia de crear un ambiente cómodo para que tanto el mentor como el protegido puedan hablar con franqueza y libertad. 

"La razón de ser de la relación de mentoría es precisamente ofrecer un entorno libre de penalizaciones", dice. "Si no creamos el ambiente propicio para la franqueza y la confianza, no es seguro que captemos lo que está en la mente de la otra persona. Lo mejor que podemos hacer es decir: ‘Mira, somos simplemente dos personas que estamos reunidas. Con suerte te podré ayudar a poner las cosas en perspectiva”. 

Comprometerse con el proceso 

Transmitir esa perspectiva exige un compromiso por parte tanto del mentor como del protegido. Eso significa que, cuando se juntan, deben concentrarse en la reunión.

"Algunos mentores fracasan porque no asumen verdaderamente su papel", dice Brink. "Están ahí solo para escuchar, no para participar. Tenemos que hacernos la siguiente pregunta: ‘¿Estamos realmente presentes cuando nos reunimos con nuestro protegido o seguimos atendiendo las múltiples tareas pendientes en nuestro calendario?’ Eso no es de mucha ayuda".

Prestar atención mejora las probabilidades de que el mentor logre comprender los problemas que afronta su protegido. 

"Nuestro papel en cuanto mentores consiste en guiar a la otra persona y facilitarle la resolución de un problema o el aprovechamiento de una oportunidad", dice Brink. "Hacemos preguntas y proporcionamos contexto para que todo se vea con más claridad. No somos la persona que va a tener todas las respuestas". 

Permitir que el protegido dirija

Para el protegido, el compromiso supone algo más que sentarse y asentir con la cabeza en señal de acuerdo con todas las sugerencias del mentor. El protegido tiene que ser el dueño de la relación. 

Brink cita el ejemplo de un protegido suyo que siempre le enviaba un orden del día para su reunión de mentoría con una semana de antelación: "Yo pensaba: 'Dios mío, este muchacho no solo vela por utilizar mi tiempo de manera eficaz, sino por cultivar la relación de modo que redunde en algo verdaderamente beneficioso para él’. Eso sí que era impresionante". 

En toda situación de mentoría, es el protegido el que debe fijar las prioridades. A Brink le gusta recordar a sus protegidos que son ellos los que llevan las riendas de su propia carrera.

"Vas a encontrar mucha gente que te va a dar su opinión sobre lo que debes hacer con tu carrera, —dice— pero no les compete a ellos esa decisión". 

Acordar que el plan del protegido o la protegida es lo que tiene prioridad impide que se dejen arrastrar hacia una trayectoria profesional que no les interesa recorrer. Además, reduce la presión para que el mentor actúe como un gurú omnisciente. 

Brink recuerda una ocasión a principios de su carrera cuando le ofrecieron un puesto que suponía un ascenso, pero que en realidad no deseaba. Presa del pánico, llamó a su mentor de aquella época. Este le dijo que siguiera su instinto. 

"Nunca me juzgó", dice Brink. "Simplemente hizo recaer en mí la responsabilidad de contestar la pregunta”. 

Adoptar una óptica global

El cometido principal del mentor consiste en ayudar al protegido a realizar su potencial, ofrecerle perspectiva en relación con sus problemas, fomentar sus puntos fuertes y corregir los débiles. No consiste en conseguirle inmediatamente un ascenso. Eso es algo que Brink tuvo que enseñar a por lo menos uno de sus protegidos. 

"Nada más encontrarnos se sentó y a los dos minutos de iniciada la conversación ya estaba hablando del siguiente trabajo que pensaba conseguir y de cómo yo la iba a ayudar a conquistarlo", recuerda Brink. "Tuve que parar la conversación”. 

Brink prefiere animar a sus protegidos a reflexionar sobre el tipo de trabajo que se imaginan realizando dentro de algunos años. 

"Las funciones aparecen y desaparecen", dice. "Cuando pienso en los cambios que ha experimentado la profesión de mercadotécnico en los últimos 18 meses… Han surgido nuevos roles con los que yo ni siquiera podría haber soñado. Es mejor preguntar: ‘¿Te ves a ti mismo dirigiendo una empresa? ¿Trabajando en el extranjero?’ Creo que obliga a la persona a reflexionar de manera más amplia sobre su plan de desarrollo y los posibles tipos de trabajo que debería considerar". 

Reconocer las oportunidades de aprendizaje

La mentoría ofrece oportunidades de aprendizaje tanto para los mentores como para los protegidos. A los mentores los llena de satisfacción saber que están contribuyendo al éxito de la próxima generación de colegas. Pero el proceso también les aporta recompensas útiles más inmediatas. 

Por ejemplo, Brink ha observado que la mentoría proporciona información sobre el entorno político de una organización y sobre la eficacia con la que ésta comunica su estrategia a los empleados en los distintos niveles. 

"Visto desde mis alturas, me puede parecer que todo está muy claro, pero entonces tengo una conversación [de mentoría] y me doy cuenta de que, dios mío, este señor no se ha enterado de este aspecto de la estrategia", dice. "Este descubrimiento es importante, porque me ayuda a entender mejor lo que tenemos que hacer para garantizar que nuestra estrategia se lleve a cabo". 

Hay otras posibles ventajas para los mentores. Por ejemplo, Brink mentorizó recientemente a una "nativa digital" que tenía conocimientos de vanguardia sobre comercialización a través de los medios sociales y marketing digital. Esta relación ayudó a Brink a ponerse al tanto de las novedades en un campo en rápida evolución. 

"No había manera de mantenerme al corriente, en mi trabajo, de todas las nuevas herramientas, las técnicas y las aplicaciones", dice. "Con solo hablar con ella, me puse al día en un campo que era tan interesante para mí como esencial para el desempeño de mis funciones”.