Michael Meier
Por todas partes se pueden encontrar consejos para los aspirantes a líderes que desean avanzar en su carrera profesional. Pero ¿y para los que ayudan a desarrollar los talentos de los demás? Todo el que esté ejerciendo la mentoría, ya sea de manera oficial o no oficial, puede tomar medidas para asegurarse de que la experiencia sea lo más beneficiosa posible para su mentorado.
He aquí una recopilación de las conclusiones e investigaciones favoritas de los profesores de la Kellogg School of Management sobre cómo practicar la mentoría de manera eficaz.
Los mentores que más contribuyen al éxito de sus mentorados suelen ser ellos mismos personas sumamente competentes y de gran éxito, según un estudio realizado por el profesor de la Kellogg School of Management Brian Uzzi y sus colegas.
Un análisis de las trayectorias profesionales de más de 37 000 científicos mentores y mentorados confirmó que tener un mentor que está en lo más alto de su profesión casi sextuplica las probabilidades de que su discípulo se convierta en una superestrella.
Pero he aquí algo sorprendente. Del estudio también se desprende que los mentorados que más prosperan son los que se marchan a trabajar a un campo temático distinto, forjando así su propio camino.
"Cuando un estudiante adquiere esta 'salsa especial' y la utiliza para convertirse en una versión mini de su mentor, igual le va bien. Pero si la aplica a un tema nuevo y original, le va todavía mejor", dice Uzzi.
Esa salsa especial, arguyen los investigadores, contiene mucho más que habilidades técnicas concretas y experiencia en la materia e incluye el conocimiento tácito de cómo concebir y producir el tipo de trabajo que rompe los esquemas. De ahí la importancia de que los mentores compartan su tiempo y colaboren en la resolución de problemas con sus mentorados, en lugar de simplemente asegurarse de que dominan ciertas destrezas.
El buen mentor deja claro que sus discípulos son los que están a cargo de su propia carrera. Son ellos los que deben establecer el orden del día de las reuniones.
Diane Brink, investigadora superior de la Kellogg y antigua directora de marketing de IBM, afirma que otorgar la prioridad al programa de los mentorados evita que se dejen encauzar hacia una trayectoria profesional que tal vez no les interesa. Y reduce la presión sobre el mentor de tener que actuar como gurú omnisapiente.
Ser mentor no consiste en decir a los mentorados exactamente lo que tienen que hacer (solo ellos pueden decidir eso), sino en ponerse a su disposición, escucharlos y ofrecerles apoyo sin juzgarlos.
"El papel del mentor consiste en ayudar a orientar a la persona y facilitarle la manera de resolver un problema o abordar una oportunidad", dice Brink.
"El mentor hace preguntas y aporta contexto para conseguir más claridad. No es la persona que va a tener todas las respuestas".
He aquí, según Brink, otra cosa para la que no está el mentor: para ayudar al mentorado a enganchar su próximo trabajo. "Esa no es su función".
Es una idea equivocada muy común que puede provocar que la relación entre el mentor y el mentorado empiece con mal pie. Los mentores deben dejar bien claro lo que no pueden o no están dispuestos a hacer, por ejemplo, en relación con un inminente ascenso, y sí deben, en cambio, animar a sus mentorados a contemplar su carrera con una perspectiva más amplia de la que tienen. ¿Hasta dónde son capaces de llegar? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?
"Una de las cosas que hago a lo largo de mis mentorías es animar a la persona a imaginar dónde se ve a sí misma dentro de cuatro o cinco trabajos. Creo que eso la obliga a pensar de forma más amplia sobre su plan de desarrollo y los tipos de retos y puestos de trabajo que debería considerar para poder llegar allí", afirma.
Los buenos gerentes con frecuencia se encuentran gestionando el desempeño de un empleado en su función actual y preparándolo al mismo tiempo para funciones futuras, tarea que exige una gran dosis de mentoría.
"Véalo como si fuese un entrenador que está ahí para desencadenar el potencial de la persona", dice Carter Cast, que da clases prácticas de emprendimiento en la Kellogg. "Trabaje con las aptitudes y los dones que tiene esa persona para que pueda hacer más de lo que ya sabe hacer bien".
Cast hace hincapié en la importancia de hacer llegar también al empleado las valoraciones negativas que haya acerca de él si son constructivas y pueden ayudarlo en el futuro, incluso si en su puesto actual se está desempeñando bien. A veces, dice, esto exige mantener “muchas conversaciones sumamente duras y directas".
Cast recuerda que un alto vicepresidente de una empresa tecnológica de la lista Fortune 50 lo llamó casi una década después para decirle que las conversaciones que habían tenido sobre su incapacidad para colaborar con los demás habían sido cruciales para su avance profesional.
"No podía creerlo", dice Cast. "Tal como yo las recuerdo, esas conversaciones fueron tremendamente incómodas para los dos. Pero creo que después él se dio cuenta de que yo no me hubiera sometido a esa incomodidad de no haberme preocupado por su desarrollo. No era un caso perdido. Sólo le faltaba un ingrediente: la capacidad de granjearse el apoyo de los demás de forma eficaz, y tenía que ir en su busca".
Como la mentoría tiene lugar a nivel individual entre mentores y mentorados, las organizaciones que desean maximizar las posibilidades de avance de todo su personal —y agrandar su reserva de futuros líderes— deberían considerar la idea de hacer llegar a más empleados los beneficios del desarrollo profesional.
A muchos más. Bernard Banks, profesor de clases prácticas y vicedecano de liderazgo, es un gran partidario de apostar por todos. Lo que no significa que no se pueda diferenciar a la hora de decidir a quién se va a brindar tal o cual oportunidad. Pero sí significa que nadie debe quedarse atrás, estancado u obligado a encontrar su propio camino. Ofrecer sesiones de formación informales y nuevas experiencias en el puesto de trabajo, y animar a las personas a forjar relaciones de mentoría es algo relativamente barato y tiene sentido.
Banks afirma que estas medidas no solamente cultivan el liderazgo en toda la organización, sino que también contribuyen a la retención de personal. "Muchas veces se oye decir: 'Dejé la empresa porque nadie parecía tener gran interés por mi desarrollo'", dice. "A veces eso se interpreta como: 'Es simplemente que no me mandaron a ese curso'. Pero es más que eso".
