La costosa brecha entre dos trayectorias profesionales

Se puede contribuir a fabricar automóviles o dirigir a los trabajadores que los fabrican. Se puede escribir código informático o establecer la hoja de ruta a cinco años para todo un equipo de programadores. Se puede atender a pacientes o supervisar el crecimiento de un hospital.

En definitiva, se puede ser especialista —un «profesional sin personal a cargo»— o responsable de un equipo.

«Existe una idea muy extendida de que, si uno quiere prosperar dentro de una empresa, tarde o temprano tendrá que convertirse en responsable de equipo —afirma Nicola Bianchi, profesor asociado de Estrategia en la Kellogg School of Management—. Parece la evolución natural de una trayectoria profesional».

Pero, en lugar de existir una trayectoria única en la que los profesionales sin personal a cargo acaban convirtiéndose en responsables de equipos, la realidad se parece más a dos trayectorias prácticamente independientes que rara vez se entrecruzan. Y la trayectoria profesional que uno siga puede influir enormemente en su salario y sus responsabilidades.

En una investigación realizada junto con sus colegas de Kellogg Lydia Cao y Benjamin Friedrich, así como con Kieu-Trang Nguyen de la Universidad de Melbourne, Bianchi examinó registros detallados de personal de decenas de empresas para comparar estas dos trayectorias profesionales.

Descubrieron que los profesionales sin personal a cargo ganan sistemáticamente menos que los responsables de equipos en todas las empresas y en todos los niveles. Pero también constataron que los profesionales sin personal a cargo son mucho más numerosos de lo que cabría esperar según la concepción habitual de la progresión profesional, y que la forma en que cada empresa estructura y remunera sus dos trayectorias varía enormemente de una organización a otra.

Lo que más llama la atención es que estas dos trayectorias resultan ser un factor oculto que contribuye a generar brechas salariales entre trabajadores de distintos géneros y razas.

«Observamos que las mujeres y los trabajadores pertenecientes a minorías tienen una mayor probabilidad de ser asignados a la trayectoria de los profesionales sin personal a cargo —señala Bianchi—. Y, cuando calculamos en qué medida esta diferencia de asignación contribuye a la brecha salarial global, comprobamos que representa una proporción considerable».

Dentro del organigrama

Los investigadores colaboraron con Visier, empresa especializada en el análisis de datos sobre el personal, y utilizaron su producto Visier Community Data para reunir registros de empleados de 43 empresas medianas y grandes de los sectores manufacturero, tecnológico, financiero y sanitario.

Un aspecto fundamental es que los datos conservaban toda la cadena jerárquica de cada empresa, junto con la antigüedad, el departamento y la remuneración de los trabajadores, así como características demográficas como la edad, el género y la raza. Ese nivel de detalle permitió al equipo distinguir claramente entre las dos funciones: responsable de equipo y profesional sin personal a cargo. Consideraron responsable de equipo a cualquier persona con al menos un subordinado directo, y profesional sin personal a cargo a toda persona que no tuviera ninguno.

Tras analizar los datos, los investigadores identificaron cuatro hechos.

En primer lugar, los profesionales sin personal a cargo predominan en las plantillas: representan alrededor del 82 % del personal de una empresa promedio. Su proporción asciende al 90 % entre los trabajadores del nivel jerárquico más bajo, pero desciende al 64 % en los niveles intermedios y al 44 % en los más altos.

En segundo lugar, estas trayectorias divergen desde el principio y la brecha se amplía a medida que los trabajadores ascienden.

«Si nos fijamos únicamente en las características descriptivas de las trayectorias de los profesionales sin personal a cargo, vemos que son muy, muy distintas de las de quienes terminan convirtiéndose en responsables de equipos», afirma Bianchi.

En promedio, los profesionales sin personal a cargo ganan considerablemente menos que quienes dirigen equipos en puestos comparables. También ascienden con menor frecuencia (una disminución del 18 % respecto de la tasa media mensual de ascensos) y experimentan un crecimiento salarial más lento (una disminución del 17 % respecto del aumento salarial medio). Además, en los niveles inferiores, los profesionales sin personal a cargo ganan alrededor de un 32 % menos que los responsables de equipos del mismo nivel, mientras que, en los niveles superiores, esa penalización alcanza aproximadamente el 63 %.

En tercer lugar, el cambio que todo el mundo supone que constituye la vía para progresar profesionalmente es económicamente ventajoso, pero sumamente infrecuente. En un mes cualquiera, solo alrededor del 0,5 % de los profesionales sin personal a cargo pasan a la trayectoria de dirección de personal. Esas transiciones se asocian con una remuneración más alta (un aumento de aproximadamente el 28 %) y un crecimiento salarial más rápido (un 2 % más).

Y, en cuarto lugar, existe una gran variabilidad entre empresas y sectores en cuanto a cómo recurren a los profesionales sin personal a cargo y cómo los remuneran en comparación con los responsables de equipos.

Empresas tecnológicas frente a bancos de inversión

Aunque la proporción media general de profesionales sin personal a cargo es del 82 %, según la empresa puede situarse en apenas el 70 % o alcanzar el 90 %.

Para entender por qué algunas empresas dependen más que otras de los profesionales sin personal a cargo, el equipo elaboró un modelo teórico sobre cómo resuelven los problemas las empresas. El modelo tiene en cuenta que, en algunas organizaciones, los responsables de equipos suelen participar directamente en la resolución de problemas, mientras que, en otras, desempeñan funciones más centradas en la supervisión. Al aplicar el modelo a cada empresa, los investigadores descubrieron que aproximadamente una cuarta parte mantenía a sus responsables de equipos dedicados a tareas de supervisión durante el 90 % de su tiempo o más. Las demás permitían que estos repartieran su tiempo de manera más equilibrada entre dirigir equipos y resolver problemas.

Según los investigadores, esta distinción tiene consecuencias diferentes para las dos trayectorias profesionales.

Las empresas en las que los responsables de equipos mantienen una participación directa en el trabajo tienden a pagar más a los profesionales sin personal a cargo, tienen estructuras jerárquicas de dirección más horizontales y emplean a más personal técnico altamente cualificado. En cambio, las empresas que establecen una separación estricta entre ambas trayectorias muestran el patrón opuesto: una divergencia salarial más pronunciada entre los profesionales sin personal a cargo y los responsables de equipos, y una distribución más rígida de las funciones de cada grupo.

«Se puede observar que las empresas tecnológicas pertenecen al grupo en el que es más probable que los responsables de equipos resuelvan problemas junto con los profesionales sin personal a cargo —afirma Friedrich—. Y eso concuerda con lo que leemos sobre quién llega a dirigir equipos en una empresa tecnológica y sobre lo que significa ser responsable de un equipo en Google, frente a una entidad como Goldman Sachs».

De hecho, tanto Google como Amazon han adoptado medidas para reducir los niveles jerárquicos de dirección y aumentar la proporción de profesionales sin personal a cargo respecto de los responsables de equipos. Por su parte, Shopify ha creado un sistema de ascensos con dos vías paralelas que recompensa tanto a los «creadores técnicos» como a los «líderes de equipos».

Comprender las brechas salariales

Dado que los datos incluyen características demográficas detalladas, los investigadores también pudieron explorar las consecuencias de estas dos trayectorias profesionales divergentes en relación con el género y la raza.

Descubrieron que las mujeres y las personas pertenecientes a minorías raciales tenían una mayor probabilidad de ser profesionales sin personal a cargo y, por tanto, de registrar, en promedio, menores remuneraciones, un crecimiento salarial más lento y tasas de ascenso más bajas.

La brecha salarial es modesta en los niveles inferiores de la trayectoria profesional, pero se amplía considerablemente en los superiores, precisamente donde la penalización salarial de los profesionales sin personal a cargo es mayor. Es importante destacar que, entre los profesionales sin personal a cargo del mismo nivel, los investigadores prácticamente no encuentran diferencias salariales entre mujeres y hombres ni entre grupos raciales. En otras palabras, la penalización por ser profesional sin personal a cargo es la misma para todos. Lo que genera la brecha global es la asignación de las personas a una u otra trayectoria. Según los cálculos del equipo, la mayor probabilidad de que las mujeres sean profesionales sin personal a cargo explica aproximadamente el 13 % de la brecha salarial de género.

«Por tanto, no es que nuestros datos indiquen que las mujeres y las minorías [raciales] simplemente ganen menos por el trabajo que realizan —afirma Bianchi—. Lo que ocurre es que estos grupos parecen pasar por un proceso diferente de asignación a las trayectorias profesionales, lo que genera una brecha salarial considerable».

Qué pueden hacer las empresas

En conjunto, los resultados ofrecen a las empresas un panorama de las fuerzas dinámicas que configuran las trayectorias profesionales de quienes no tienen personal a cargo y de quienes dirigen equipos.

Reconocer el valor del trabajo que realizan los responsables de equipos tanto al resolver problemas como al supervisar al personal puede contribuir a reducir las brechas salariales y de ascensos entre estos y los profesionales sin personal a cargo. Además, dar mayor peso a los conocimientos especializados mediante la contratación de más profesionales sin personal a cargo de alto nivel que responsables de equipos puede contribuir a que la remuneración de los primeros aumente considerablemente, aunque reduzca la movilidad entre ambas trayectorias profesionales.

Según los investigadores, estas variables están intrínsecamente relacionadas con las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial (IA). «En los distintos sectores, empresas y funciones laborales, la IA puede modificar de manera desigual la distribución del conocimiento y los costos de la resolución de problemas y la supervisión», escriben. Por consiguiente, sería prudente que las empresas evaluaran periódicamente cómo están estructuradas sus dos trayectorias profesionales y si esa estructura se ajusta a las circunstancias actuales.

Para las empresas interesadas en la representación de los distintos grupos, quizá la conclusión más útil para adoptar medidas concretas sea la importancia del seguimiento a largo plazo.

«Desarrollar el talento requiere muchas inversiones pequeñas a lo largo del tiempo, todas ellas anteriores al ascenso: medidas como la mentoría, el desarrollo de competencias y la asignación de proyectos —afirma Friedrich—. Las empresas deben pensar en políticas internas que ofrezcan oportunidades similares a los trabajadores en las etapas iniciales y formativas de su trayectoria profesional».