Cinco cualidades que distinguen a los mejores líderes

En toda organización, encontraremos líderes en distintos niveles: jóvenes directivos con aspiraciones que ocupan sus primeros puestos de responsabilidad, jefes de departamento que llevan años dirigiendo equipos y altos directivos cuya experiencia y perspicacia son fundamentales para el éxito de la organización.

Pero no todos los líderes son iguales. Por lo tanto, ¿qué es lo que distingue a los mejores?

Esta es una pregunta que lleva mucho tiempo intrigando a Sanjay Khosla, investigador sénior y profesor adjunto de marketing en la Kellogg School of Management, quien también ejerce de asesor de ejecutivos.

En su trabajo como asesor, Khosla ha descubierto cinco características que comparten los líderes a los que todo el mundo quiere seguir, aquellos que inspiran a sus equipos a generar ideas revolucionarias y que llevan a sus empresas al siguiente nivel.

Según Khosla, estos rasgos son universales: «Se dan en todos los sectores y zonas geográficas, y no exclusivamente en los directores generales, sino en líderes de todos los niveles que muestran las mismas tendencias de liderazgo».

Lidere haciendo preguntas

«Los grandes líderes dirigen haciendo preguntas», afirma Khosla. Esto no se limita a recabar la opinión de los miembros de su equipo. Las preguntas tienen que ser concretas y han de formularse con auténtica curiosidad.

Khosla cuenta la historia de un alto directivo al que asesora que se siente frustrado porque los integrantes de su equipo no le dan respuestas sustanciales cuando les pide su parecer. Se limitan a guardar silencio. El directivo se enoja, elabora un plan sin el aporte del equipo y sigue adelante.

A fuerza de repetir este procedimiento una y otra vez, el directivo los había acostumbrado a callar sus opiniones, esperar a conocer la suya y, a continuación, simplemente darle la razón. Para evitarlo, Khosla animó al directivo a cambiar tanto el tipo de preguntas que hace como la forma en que las formula.

El director ahora hace preguntas mucho más concretas (como «¿Qué tres medidas deberíamos adoptar para llevar a una escala mucho mayor lo que funcionó en nuestro último lanzamiento de producto?») y con frecuencia las envía antes de las reuniones para que los integrantes de su equipo puedan generar ideas por su cuenta con antelación. De este modo, las reuniones se pueden dedicar a mejorar las ideas de unos y otros.

Pero aún más importante es la manera en que el director actúa ahora durante estas reuniones. Su lenguaje corporal deja bien claro que las preguntas no son un examen, sino un sincero esfuerzo por escuchar las opiniones de su equipo. Y, aunque al principio esto le resultó muy incómodo, si el director hace una pregunta y nadie se apresura a responder, ahora calla, en lugar de precipitarse a llenar el silencio con sus propias opiniones, como hacía antes. Además, se asegura de que nadie domine el debate y de que todos tengan una oportunidad de expresar sus ideas.

«Los líderes tienen que crear un espacio para que surjan las respuestas —afirma Khosla—. He descubierto que el gran liderazgo se caracteriza por la curiosidad y la humildad, no por la certeza».

Lidere creando vínculos

Los líderes muy transaccionales pueden alcanzar sus objetivos, pero es poco probable que generen la confianza y los vínculos emocionales que permiten crear equipos fuertemente motivados y comprometidos, señala Khosla.

Por el contrario, los grandes líderes establecen auténticos vínculos con sus colaboradores. Esto refuerza su compromiso, tanto en su relación con su jefe como en su manera de actuar entre sí.

«No se trata de entrar en detalles demasiado íntimos, pero sí de comprender la perspectiva y la situación de cada persona —explica—. Y no puede ser una simple estratagema. Hay que demostrar un interés genuino».

Para ello, conviene crear un espacio en las reuniones individuales para hablar sobre cualquier tema que las personas consideren importante en relación con su trabajo o su rendimiento actual. O bien, si observa que algún subordinado directo está teniendo dificultades para alcanzar sus objetivos, en lugar de echarle una reprimenda sin más, pregúntele qué tipo de ayuda necesita para conseguirlos.

Khosla ha estado asesorando a una clienta sobre cómo forjar estas auténticas relaciones de una manera profesional. En ese proceso, la clienta se enteró de que uno de los integrantes de su equipo tenía problemas de salud. Esto la llevó a ser más flexible con sus objetivos y a pedir a otros miembros del equipo que le echaran temporalmente una mano.

«Eso fue una señal para el equipo —afirma Khosla— de que no se limita a lo transaccional: realmente se preocupa por ellos».

No se deje deslumbrar por cada novedad

Tal vez usted alguna vez haya experimentado la profunda desazón que siente la persona que forma parte de una máquina perfectamente engrasada, en la que todos trabajan en pos de un objetivo común, cuando de repente el director general se presenta un lunes y les dice: «¿Saben? Se me ha ocurrido una idea este fin de semana» o «He leído un artículo, ¿no deberíamos considerarlo?», y propone un drástico cambio de rumbo estratégico.

Cuando el que lo dice es un alto cargo, «todo el mundo empieza a correr para dar forma a la idea, y esto se convierte en una gran distracción», afirma Khosla.

Por lo tanto, es el líder el que tiene la obligación de ser disciplinado en lo que comunica a su equipo. «Debe resistirse a la tentación de plantear este tipo de propuestas, ni siquiera como meras sugerencias», afirma Khosla. Cuando un líder dice a un equipo: «Tengo una sugerencia», nadie la toma como algo trivial.

Eso no significa que los líderes deban ignorar la información o las ideas nuevas; simplemente significa que existe una línea muy fina entre una idea llamativa y la verdadera inspiración. Al fin y al cabo, las empresas disruptivas suelen serlo porque ponen en práctica una idea revolucionaria que otros no han llevado a cabo.

«¡Los grandes líderes alinean a sus equipos en torno a una dirección estratégica y luego se hacen a un lado!», afirma Khosla.

Aprenda, adáptese y actúe

Según Khosla, una de las frases más peligrosas en el mundo de los negocios es: «Así es como siempre hemos hecho las cosas».

«El mundo está cambiando demasiado rápido para esa forma de pensar —afirma—. Aprender por el simple hecho de aprender está muy bien, pero a menudo no es suficiente. Hay que adaptarse a las circunstancias cambiantes y, a continuación, poner en práctica lo aprendido».

Khosla pone como ejemplo a un alto directivo al que ha estado asesorando. La empresa para la que trabaja realizó una importante inversión en formación sobre inteligencia artificial. Los empleados habían asistido a talleres y habían aprendido las mejores prácticas y herramientas. Sin embargo, pese a toda esa capacitación, a la hora de implementar la IA los resultados habían sido limitados.

El director desafió a su equipo a encontrar oportunidades de negocio en las que la IA pudiera aportar valor. A continuación, elaboraron un plan claro y se fijaron un plazo de 30 días para llevarlo a cabo. De este modo, pasaron de las presentaciones y los debates teóricos sobre la IA al aprendizaje, la adaptación y la acción.

Se centraron en un problema muy molesto para los clientes que llevaba años causando frustración: la lentitud con la que se respondía a las reclamaciones. En lugar de construir un sistema de gran envergadura, empezaron a utilizar la IA para resumir las reclamaciones, detectar tendencias y redactar respuestas para los equipos de atención al cliente.

En cuestión de semanas, la demora en responder a los clientes se redujo drásticamente. Los clientes recibieron respuestas más rápidas. Los equipos ahorraron tiempo. El impulso empezó a cobrar fuerza.

Sin embargo, lo que más entusiasmó al director no fueron los resultados tangibles, sino el cambio de comportamiento, impulsado por su insistencia en la acción, la experimentación y la asunción de responsabilidad.

«Lo principal es actuar, en vez de hablar —afirma Khosla—: orientarse hacia los resultados, con métricas y entregables claros. Al fin y al cabo, lo que verdaderamente importa es muy sencillo: ¿qué medidas se han tomado y qué efecto han tenido?»

Comparta el mérito

Los líderes deben tener la suficiente confianza en sus propias capacidades como para estar dispuestos a compartir el protagonismo. «Los grandes líderes reconocen el mérito de los demás», afirma Khosla.

Recientemente, asesoró a un directivo que había elaborado un informe muy bien concebido sobre una de las operaciones de la empresa. Su jefe presentó el informe a la alta dirección, pero ni invitó al directivo a la reunión ni reconoció su aportación: ni siquiera mencionó su nombre.

A veces es inevitable que no se invite a las reuniones importantes de la alta dirección a personas de nivel jerárquico inmediatamente inferior, afirma Khosla, pero el jefe debería haber reconocido el mérito de ese miembro de su equipo. Es comprensible que el ejecutivo se sintiera sumamente frustrado.

«Me dijo: “Mire, no necesito aplausos, pero sentí que se habían aprovechado de mí, como si yo solo hubiera sido el creador de las diapositivas de PowerPoint, en lugar de la persona que hizo todo el trabajo de reflexión sobre el tema”», afirma Khosla.

En estas situaciones, Khosla suele animar a sus asesorados a actuar de manera muy distinta, como en el caso de una ejecutiva que presidió una importante reunión sobre un proyecto de ingeniería de gran envergadura. Dos miembros de su equipo habían hecho todo el trabajo. Para empezar, los alabó ante el grupo por la extraordinaria labor realizada y a continuación les cedió la palabra para que hicieran la presentación.

«Le aconsejé que no interviniera en lo que dijeran, ni siquiera al final, durante la ronda de preguntas y respuestas: que no interviniera», afirma. De este modo, los dos miembros del equipo tendrían el protagonismo y se transmitiría al resto del grupo su total confianza en ellos en relación con ese tema.

Una complicación que surgió en esa reunión fue que un alto cargo declaró no estar de acuerdo con la conclusión de los ponentes. En lugar de responder directamente a sus inquietudes y restar protagonismo a los dos ponentes, la directiva pidió la opinión de los presentes sobre la mejor manera de proceder.

Esa es una excelente estrategia, pero si la cuestión sigue sin resolverse, el líder debe intervenir y tomar una decisión. Es precisamente lo que hizo la clienta de Khosla, que decidió apoyar la recomendación de los ponentes. Según Khosla, sus palabras fueron las siguientes: «Creo que es una buena idea. ¿Por qué no la probamos, evaluamos los resultados, aprendemos de ellos y, si funciona, la implementamos a mayor escala?»

Khosla considera que en este tipo de situación es donde mejor se muestran las dotes de liderazgo. La directiva no tenía todas las respuestas. Sin embargo, gracias a su curiosidad a la hora de preguntar, su humildad a la hora de escuchar y su disposición a compartir el protagonismo, la directiva pudo avanzar con determinación al tiempo que daba a su equipo autonomía y oportunidades para crecer.

«Los mejores líderes no crean seguidores —afirma Khosla—. Crean más líderes».