Obligar a los empleados a competir por recompensas los puede incentivar... o todo lo contrario

En la película El precio de la ambición, Blake, el personaje de Alec Baldwin, para motivar a un equipo de ventas pronuncia un discurso famoso: "Como todos saben, el primer premio es un Cadillac Eldorado. ¿Alguien quiere ver el segundo premio? El segundo premio es un juego de cuchillos para cortar carne. El tercer premio es queda usted despedido".

Este plan es un ejemplo típico de programa de incentivos relativos, en el que las recompensas se basan en la productividad del empleado medida en relación con la de los demás integrantes de su equipo, y no en una medida absoluta como puede ser su cifra de ventas. Hoy en día, los mejores trabajadores reciben ascensos y bonificaciones en lugar de automóviles y cuchillos, pero la premisa es la misma: se supone que los incentivos relativos obligan a los empleados a competir entre sí, y que eso los motiva a trabajar más duro. 

Sin embargo, cuando hay solidaridad entre colegas, ¿no está esa estrategia abocada al fracaso? Después de todo, cada esfuerzo adicional que hace una persona reduce las posibilidades de que sus compañeros de equipo ganen la recompensa. Los empleados altruistas, en lugar de lanzarse en una lucha encarnizada para ganar a toda costa, podrían optar por reducir su productividad por consideración hacia sus compañeros de trabajo.

"Quizás no te esfuerzas con tanta ferocidad", dice Dylan Minor, profesor adjunto de Economía Gerencial y Ciencias de la Decisión en la Kellogg School of Management.

En una serie de experimentos, Minor y sus colegas hallaron indicios que respaldan esa hipótesis. También observaron que unos cuantos compañeros de equipo egoístas pueden cambiar esa dinámica considerablemente.

Los resultados indican que en los lugares de trabajo donde la gente se preocupa más por los demás —por ejemplo, las empresas que valoran la responsabilidad social corporativa— los planes de incentivos relativos crean menos motivación. Pero en los equipos compuestos por muchos egoístas "los incentivos relativos probablemente continuarán dando excelentes resultados", dice Minor.   

La incentivación de los empleados

Los investigadores querían responder varias preguntas a través del estudio. La primera era si los sentimientos de benevolencia recíproca entre los trabajadores podrían reducir la eficacia de los incentivos relativos.

En segundo lugar, querían explorar la posibilidad de que los planes de incentivos relativos pudieran dar lugar a colusiones. ¿Se podrían los miembros de un equipo de acuerdo para hacerse los remolones y reducir así la cantidad de trabajo necesaria para obtener recompensas?

La idea es que "preferimos no esforzarnos demasiado y aun así poder obtener la recompensa", dice Minor. De lo contrario, "todos hacen un esfuerzo descomunal, terminan totalmente quemados, les dan ataques al corazón, se pierden la graduación escolar de sus hijos y más cosas por el estilo... y todo por el mismo Cadillac".

En tercer lugar, los investigadores querían saber qué tipo de persona —altruista o egoísta— dirigiría la colusión en un grupo. "Alguien tiene que tomar la iniciativa y atreverse a sugerir tal cosa", dice Minor.

Los incentivos relativos, ¿funcionan para motivar a los empleados?

Minor colaboró con Pablo Hernández-Lagos, de la Universidad de Nueva York en Abu Dhabi, y Dana Sisak, de la Universidad Erasmo de Róterdam, para realizar la investigación. El equipo reclutó a 147 estudiantes de pregrado de la Universidad de California, Berkeley para participar en una serie de experimentos por computadora.

Se dijo a los participantes que en el experimento usarían una moneda ficticia llamada el "dólar bercliano", que equivalía a aproximadamente 1,5 centavos de dólar estadounidense. Al final del experimento, recibirían el valor de sus dólares berclianos en dólares estadounidenses.

Primero los investigadores evaluaron el nivel de egoísmo de los estudiantes.

En esta parte del experimento, los participantes recibieron dólares berclianos nueve veces y en cada ocasión pudieron optar por compartirlos con dos compañeros de equipo anónimos. Los estudiantes no tenían otro incentivo para compartir el dinero que no fuese el altruismo. Los que siempre se quedaron con todo el dinero fueron clasificados como egoístas. Alrededor de una quinta parte cayó en esa categoría. Las cuatro quintas partes restantes dieron por lo menos algo de dinero a sus compañeros, mostrando así su consideración hacia los demás.

En la segunda parte del experimento, el objetivo consistía en determinar si estos participantes altruistas optarían por hacer menos esfuerzos que los egoístas para que sus compañeros de equipo obtuvieran la recompensa.

Los participantes fueron agrupados con dos compañeros de equipo anónimos distintos para participar en 29 rondas de un juego. En todas ellas, cada jugador comenzaba con 12 dólares berclianos. Los jugadores tenían que decidir cuántas unidades de esfuerzo iban a contribuir, a razón de un dólar bercliano por cada unidad. Al final, un fondo de recompensa —siempre de 45 dólares berclianos— se dividía entre los jugadores sobre la base de sus contribuciones relativas en cada ronda. Los jugadores también se quedaban con el dinero que les había sobrado de su asignación inicial de 12 dólares berclianos.

Si bien los detalles del juego eran complejos, la dinámica era bastante sencilla: como el fondo de recompensa siempre tenía la misma cantidad y los premios eran relativos, el grupo entero salía beneficiado si cada integrante del equipo limitaba su esfuerzo.

Al fin y al cabo, si todos los jugadores ponían el máximo de esfuerzo, a todos se los consideraría promedio y ninguno obtendría un gran premio. En cambio, si todos ponían el mínimo de esfuerzo, también se los consideraría promedio… pero podrían quedarse con mayor cantidad de dólares berclianos no utilizados, con lo que en conjunto todos ganarían más.

Por último, para ver si habría colusión, a los integrantes de algunos equipos se les permitió chatear en línea entre sí durante las 29 rondas, mientras que a los demás no se les permitió comunicarse.

Cuando el egoísmo conduce a la colusión

Los investigadores observaron que, efectivamente, los jugadores más altruistas tendían a escatimar sus esfuerzos. En promedio, aportaron un 15% menos de esfuerzo que los egoístas, lo que incrementaba las probabilidades de que sus compañeros de equipo obtuvieran un premio mayor.

La posibilidad de chatear con los compañeros de equipo sí promovió la colusión: unas tres cuartas partes de los jugadores que pudieron comunicarse terminaron coludidos, lo que se reflejó en el esfuerzo global del equipo. Por ejemplo, un jugador sugería que todos aportaran solo una unidad de esfuerzo para asegurarse de que todos recibieran una buena recompensa, ya que se quedarían con los dólares que no hubieran utilizado.

¿Y quiénes fueron los principales instigadores de la colusión?

Cabía esperar que los altruistas fueran los que propusieran que todos colaboraran. Pero resultó que los egoístas se mostraron casi tres veces más dispuestos a encabezar la colusión. Minor especula que esta pauta tal vez se deba a que, en general, las personas egoístas tienden a actuar de manera más estratégica.

Pero la colusión no tenía éxito si en el equipo había más de un egoísta. Si había dos o tres, "básicamente nunca daba resultado", dice Minor. En lugar de contribuir con el mínimo de esfuerzo, como se había había convenido, uno de los egoístas daba la puñalada en la espalda a sus compañeros de equipo aportando más unidades de esfuerzo y se hacía con un premio mayor.

A veces, estos jugadores parecían incluso mentir sobre lo que había sucedido. En las conversaciones por chat, a veces decían: "Vaya, lo siento, muchachos" y añadían que habían pulsado el botón equivocado, dice Minor. Si bien es posible que lo hubieran hecho accidentalmente, dice, "es un accidente sumamente sospechoso y conveniente".

Las personas benévolas tienen más tendencia a cumplir con lo acordado porque quieren que todos ganen una buena recompensa, dice Minor. "Para ellas, es un pequeño incentivo más para cooperar".

Lecciones para los directores de empresa

Entonces, ¿cómo pueden los directores de empresa aprovechar esta información para ayudar a aumentar la productividad de sus equipos?

Los resultados indican que los incentivos relativos tal vez no sean la solución idónea para las empresas donde las personas se preocupan por los demás, tales como las organizaciones sin objetivo de lucro o las empresas que priman la responsabilidad social corporativa, dice Minor. En ellas tal vez den mejor resultado los sistemas de recompensa que premian a todo el equipo en función de su rendimiento colectivo. Se podría incluso contemplar la idea de aplicar distintos planes de incentivos a distintos equipos en función de la personalidad de sus integrantes.

En la práctica, las interacciones personales conflictivas también pueden entrar en juego. Si el que propone la colusión es un bravucón, es más probable que los demás empleados accedan a ella. Pero en una empresa pequeña, es posible que los empleados altruistas no estén dispuestos a confabularse para burlar el sistema.

En las pequeñas empresas, la colusión entre los empleados "es menos probable porque de verdad se preocupan por los propietarios", dice Minor.

En su conjunto, el estudio confirma la teoría de Minor de que las personas benévolas pueden dar al traste con los programas de incentivos relativos. Están menos dispuestas a permitir que su oficina se convierta en un lugar donde la gente tenga que matarse entre sí para salir adelante”, dice, "por lo que tienden a reducir sus esfuerzos".