Una investigación de Jon Maner examina dos estilos de liderazgo: uno motivado por la dominación y el otro, por el prestigio. Cada estilo tiene sus pros y sus contras, y rinde sus mejores resultados en distintas circunstancias.

“No es que una estrategia sea buena y la otra mala” ­dice Maner. “Ambas funcionan en organizaciones de distintos tipos”.

Y también en un mismo dirigente. La investigación demuestra que la mayoría de las personas que sienten el impulso de dirigir a los demás poseen ambos conjuntos de destrezas, solo que uno suele ser más dominante que el otro. Según Maner, la clave para ejercer un liderazgo eficaz consiste en ser capaz de pasar del uno al otro con facilidad.

Dice Maner, profesor de gestión y organizaciones: “Un ejercicio que forma parte del proceso de maduración de un líder es la introspección, uno de cuyos fines principales consiste en descubrir el tipo de líder que uno es y las destrezas que posee. ¿Cómo aprender a practicar las virtudes de las dos mentalidades y al mismo tiempo evitar sus peligros? Porque ambas sin duda los tienen”.

¿Dominación o prestigio?

Según Maner, uno de los hallazgos más interesantes fue la fuerte correlación entre las ansias de poder y la motivación tanto por la dominación como por el prestigio.

“Pese a que existe una correlación positiva entre las dos características, estas tienen consecuencias muy, muy distintas en la manera de ejercer el liderazgo, —dice Maner— con frecuencia consecuencias opuestas”.

La reciente investigación de Maner, realizada con Charleen Case, profesora predoctoral invitada de la Kellogg, es un profundo análisis de sus propios estudios y los de otros investigadores. Adopta una perspectiva evolutiva y constata que los primates tienen un largo historial de uso de las técnicas de la dominación, mientras que el líder motivado por el prestigio es un fenómeno puramente humano. Vistos en su conjunto, los estudios ofrecen una clara imagen de los dos tipos de dirigentes.

Los líderes motivados por la dominación suben en el escalafón y ganan seguidores por medio de la intimidación y la coacción.

“Exigen la deferencia, en vez de dejar que se les muestre libremente”, dice Maner.

Esto tiene sus ventajas. Son decisores rápidos y resueltos que saben unir a toda una organización en torno a una misma visión. Sin embargo, a veces son capaces de sacrificar los intereses del grupo con tal de seguir empuñando las riendas del poder.

Por ejemplo, en un experimento, a los participantes se les dijo que eran dirigentes de un grupo y que tenían que decidir a qué subordinados asignar una difícil tarea verbal y a cuáles asignar una difícil tarea de matemáticas. Se les indicó que uno de los subordinados tenía destrezas verbales excepcionales.

Los participantes motivados por la dominación que pensaban que su poder sobre el grupo era precario se mostraron mucho más proclives a asignar la tarea matemática a ese subordinado, a pesar de que esto supuestamente perjudicaría el rendimiento del grupo. De ese modo impedían que el subordinado hábil brillara demasiado. En cambio, los participantes que, según las pruebas, estaban motivados por el prestigio asignaron la tarea verbal a ese subordinado.

Los dirigentes orientados hacia el prestigio alcanzan su condición de líderes demostrando sus conocimientos y destrezas, y convenciendo a los demás de que vale la pena seguirlos. Saben promover la creatividad y la innovación en sus equipos. Sin embargo, como su poder depende de las simpatías de que gozan, a veces renuncian a tomar la decisión correcta a favor de la más popular. Además, dice Maner, “se andan con muchos miramientos a la hora de ofrecer una crítica dura”.

En un estudio se observó que los líderes motivados por el prestigio son capaces de ir en contra de la línea de acción que consideran de mayor beneficio para la organización cuando ello supone tomar una decisión pública impopular. Sin embargo, si la decisión se ha de tomar sin el conocimiento de los subordinados, los mismos líderes optan por la solución que más beneficia al grupo.

Estilos de liderazgo en acción

En sus clases, Maner señala el contraste entre Steve Jobs y Warren Buffett como ejemplos de estilos de liderazgo motivados respectivamente por la dominación y el prestigio. En la actualidad, es difícil considerar estos dos estilos y no pensar inmediatamente en Donald Trump y Hillary Clinton.

“Trump es un ejemplo paradigmático de líder dominante”, dice Maner. “Clinton, en mi opinión, e incluso el propio Obama, son mucho más hábiles a la hora de fomentar las relaciones humanas. Y eso tiene mucho más que ver con el prestigio”.

Curiosamente, la investigación de Maner demuestra sistemáticamente que no existe una correlación entre el estilo de liderazgo y el género.

“Todo el mundo piensa intuitivamente que los hombres son más dominantes, y tengo que reconocer que cuando iniciamos este programa de investigación yo también pensaba así”, dice Maner. “Sin embargo, nunca hallamos [una correlación]. Las mujeres son igual de propensas a utilizar ambas estrategias que los hombres”.

Cómo identificar su estilo de liderazgo

Entonces, ¿qué tipo de líder es usted? Maner ofrece las claves para averiguarlo.

¿Es usted el que más habla durante las reuniones? Si es así, probablemente es un líder motivado por la dominación. “Mientras que, si más bien es el que escucha, probablemente está más orientado hacia el prestigio”.

Otra pregunta que hay que hacerse: ¿se pone mentalmente con frecuencia en el lugar de su empleado? Si así es, es probablemente un líder motivado por el prestigio.

Hay otras pruebas que se pueden realizar a la hora de contratar a un empleado o de evaluar a los integrantes de un equipo.

Maner sugiere poner a la persona en una situación de grupo. “Las personas dominantes —dice— tienden a dominar las conversaciones. No saben escuchar. Mientras que los demás hablan, ellos están pensando en lo próximo que van a decir”.

La pega es que con frecuencia al principio la dominación puede hacerse pasar por la competencia.

“Estas personas tal vez no sean las más entendidas en la materia, pero se imponen de una manera tal que dan esa impresión”, dice Maner. De modo que, para verificarlo, procure someter a los candidatos a una prueba objetiva de sus conocimientos y destrezas, o invite a la entrevista a alguien que sea capaz de determinar rápidamente si sus afirmaciones son correctas.

Otra sutil indicación del estilo de liderazgo, confirmada en estudios sobre otros primates, es que las personas motivadas por la dominación suelen bajar la voz cuando quieren imponerse en una situación social.

“Las personas que valoran las relaciones humanas no hacen eso, porque resulta intimidante y no cae bien a los demás”, dice Maner.

El líder más indicado para cada tipo organización

Maner sabe que gran parte de la investigación en este campo ha pintado un cuadro bastante magnánimo de los líderes motivados por el prestigio. Y dice que, si hubiera que escoger, el prestigio es la mejor apuesta.

Pero la elección en realidad depende de los objetivos que persiga la organización.

“Cuando lo que se necesita es que todos los integrantes de un equipo presenten un frente unido y se muevan rápidamente en una misma dirección, cuando no hay tiempo para buscar soluciones imaginativas, la situación exige un líder dominante”, dice Maner. “Por el contrario, si lo que se persigue es animar al equipo a innovar y a encontrar soluciones creativas, lo que se necesita es una estrategia más orientada hacia el prestigio”.

La estructura de la organización también dicta el tipo de líder que mejor se desenvolverá. Las organizaciones muy jerárquicas con grandes brechas de poder entre un cargo y otro atraen a los dirigentes motivados por la dominación. “Les encanta que haya una buena distancia entre ellos y sus subalternos, porque eso los ayuda a mantener el poder”, explica Maner.

Esas grandes brechas de poder hacen que los líderes motivados por el prestigio se sientan incómodos. “Los ponen nerviosos porque valoran profundamente su relación con los demás”, dice. “Suelen rendir mejor en organizaciones relativamente llanas”.

La investigación demuestra que los líderes dominantes están dispuestos a sabotear a sus propios equipos cuando sienten que su poder es inestable dentro de la organización. En cambio, pasa todo lo contrario cuando se enfrentan con un grupo competidor externo. Esto suele incitarlos a dar prioridad “al bien del grupo por encima de cualquier impulso egoísta”, dice Maner.

Quiere decir que a las organizaciones que tienen un líder dominante les conviene destacar los éxitos de sus competidores para mantener los malos instintos de su líder bajo control.

Según Maner, como la mayoría de los líderes están bien versados en ambos estilos de liderazgo, la clave es que sepan cuándo cambiar rápidamente de una modalidad a otra.

“Los buenos líderes perciben instintivamente la necesidad de aplicar una estrategia en lugar de la otra”, dice Maner. “Pero siempre hay margen de mejora a la hora de saber qué estrategia elegir en función de la situación”.