Organizations Careers Leadership nov. 2, 2017

Obligar a los emplea­d­os a com­pe­tir por rec­om­pen­sas los puede incen­ti­var… o todo lo contrario

Cuan­do los emplea­d­os velan los unos por los otros, la mejor estrate­gia es rec­om­pen­sar la pro­duc­tivi­dad de todo el grupo.

Lisa Röper

Based on the research of

Pablo Hernandez-Lagos

Dylan Minor

Dana Sisak

En la pelícu­la El pre­cio de la ambi­ción, Blake, el per­son­aje de Alec Bald­win, para moti­var a un equipo de ven­tas pro­nun­cia un dis­cur­so famoso: Como todos saben, el primer pre­mio es un Cadil­lac Eldo­ra­do. ¿Alguien quiere ver el segun­do pre­mio? El segun­do pre­mio es un juego de cuchil­los para cor­tar carne. El ter­cer pre­mio es que­da ust­ed despedido”.

Este plan es un ejem­p­lo típi­co de pro­gra­ma de incen­tivos rel­a­tivos, en el que las rec­om­pen­sas se basan en la pro­duc­tivi­dad del emplea­do medi­da en relación con la de los demás inte­grantes de su equipo, y no en una medi­da abso­lu­ta como puede ser su cifra de ven­tas. Hoy en día, los mejores tra­ba­jadores reciben ascen­sos y bonifi­ca­ciones en lugar de automóviles y cuchil­los, pero la premisa es la mis­ma: se supone que los incen­tivos rel­a­tivos oblig­an a los emplea­d­os a com­pe­tir entre sí, y que eso los moti­va a tra­ba­jar más duro. 

Sin embar­go, cuan­do hay sol­i­dari­dad entre cole­gas, ¿no está esa estrate­gia abo­ca­da al fra­ca­so? Después de todo, cada esfuer­zo adi­cional que hace una per­sona reduce las posi­bil­i­dades de que sus com­pañeros de equipo ganen la rec­om­pen­sa. Los emplea­d­os altru­is­tas, en lugar de lan­zarse en una lucha encar­niza­da para ganar a toda cos­ta, podrían optar por reducir su pro­duc­tivi­dad por con­sid­eración hacia sus com­pañeros de tra­ba­jo.

Quizás no te esfuerzas con tan­ta fero­ci­dad”, dice Dylan Minor, pro­fe­sor adjun­to de Economía Geren­cial y Cien­cias de la Decisión en la Kel­logg School of Man­age­ment.

En una serie de exper­i­men­tos, Minor y sus cole­gas hal­laron indi­cios que respal­dan esa hipóte­sis. Tam­bién obser­varon que unos cuan­tos com­pañeros de equipo egoís­tas pueden cam­biar esa dinámi­ca con­sid­er­able­mente.

Los resul­ta­dos indi­can que en los lugares de tra­ba­jo donde la gente se pre­ocu­pa más por los demás —por ejem­p­lo, las empre­sas que val­o­ran la respon­s­abil­i­dad social cor­po­ra­ti­va— los planes de incen­tivos rel­a­tivos cre­an menos moti­vación. Pero en los equipos com­puestos por muchos egoís­tas los incen­tivos rel­a­tivos prob­a­ble­mente con­tin­uarán dan­do exce­lentes resul­ta­dos”, dice Minor. 

La incen­ti­vación de los emplea­d­os

Los inves­ti­gadores querían respon­der varias pre­gun­tas a través del estu­dio. La primera era si los sen­timien­tos de benev­o­len­cia recíp­ro­ca entre los tra­ba­jadores podrían reducir la efi­ca­cia de los incen­tivos rel­a­tivos.

En segun­do lugar, querían explo­rar la posi­bil­i­dad de que los planes de incen­tivos rel­a­tivos pudier­an dar lugar a colu­siones. ¿Se podrían los miem­bros de un equipo de acuer­do para hac­erse los remolones y reducir así la can­ti­dad de tra­ba­jo nece­saria para obten­er rec­om­pen­sas?

La idea es que prefe­r­i­mos no esforzarnos demasi­a­do y aun así poder obten­er la rec­om­pen­sa”, dice Minor. De lo con­trario, todos hacen un esfuer­zo desco­mu­nal, ter­mi­nan total­mente que­ma­dos, les dan ataques al corazón, se pier­den la grad­uación esco­lar de sus hijos y más cosas por el esti­lo… y todo por el mis­mo Cadil­lac”.

En ter­cer lugar, los inves­ti­gadores querían saber qué tipo de per­sona —altru­ista o egoís­ta— diri­giría la colusión en un grupo. Alguien tiene que tomar la ini­cia­ti­va y atre­verse a sug­erir tal cosa”, dice Minor.

Los incen­tivos rel­a­tivos, ¿fun­cio­nan para moti­var a los emplea­d­os?

Minor colaboró con Pablo Hernán­dez-Lagos, de la Uni­ver­si­dad de Nue­va York en Abu Dhabi, y Dana Sisak, de la Uni­ver­si­dad Eras­mo de Róter­dam, para realizar la inves­ti­gación. El equipo reclutó a 147 estu­di­antes de pre­gra­do de la Uni­ver­si­dad de Cal­i­for­nia, Berke­ley para par­tic­i­par en una serie de exper­i­men­tos por com­puta­do­ra.

Se dijo a los par­tic­i­pantes que en el exper­i­men­to usarían una mon­e­da fic­ti­cia lla­ma­da el dólar bercliano”, que equiv­alía a aprox­i­mada­mente 1,5 cen­tavos de dólar esta­dounidense. Al final del exper­i­men­to, recibirían el val­or de sus dólares berclianos en dólares esta­dounidens­es.

Primero los inves­ti­gadores eval­u­aron el niv­el de egoís­mo de los estu­di­antes.

En esta parte del exper­i­men­to, los par­tic­i­pantes reci­bieron dólares berclianos nueve veces y en cada ocasión pudieron optar por com­par­tir­los con dos com­pañeros de equipo anón­i­mos. Los estu­di­antes no tenían otro incen­ti­vo para com­par­tir el dinero que no fuese el altru­is­mo. Los que siem­pre se quedaron con todo el dinero fueron clasi­fi­ca­dos como egoís­tas. Alrede­dor de una quin­ta parte cayó en esa cat­e­goría. Las cua­tro quin­tas partes restantes dieron por lo menos algo de dinero a sus com­pañeros, mostran­do así su con­sid­eración hacia los demás.

En la segun­da parte del exper­i­men­to, el obje­ti­vo con­sistía en deter­mi­nar si estos par­tic­i­pantes altru­is­tas optarían por hac­er menos esfuer­zos que los egoís­tas para que sus com­pañeros de equipo obtu­vier­an la rec­om­pen­sa.

Los par­tic­i­pantes fueron agru­pa­dos con dos com­pañeros de equipo anón­i­mos dis­tin­tos para par­tic­i­par en 29 ron­das de un juego. En todas ellas, cada jugador comen­z­a­ba con 12 dólares berclianos. Los jugadores tenían que decidir cuán­tas unidades de esfuer­zo iban a con­tribuir, a razón de un dólar bercliano por cada unidad. Al final, un fon­do de rec­om­pen­sa —siem­pre de 45 dólares berclianos— se dividía entre los jugadores sobre la base de sus con­tribu­ciones rel­a­ti­vas en cada ron­da. Los jugadores tam­bién se qued­a­ban con el dinero que les había sobra­do de su asi­gnación ini­cial de 12 dólares berclianos.

Si bien los detalles del juego eran com­ple­jos, la dinámi­ca era bas­tante sen­cil­la: como el fon­do de rec­om­pen­sa siem­pre tenía la mis­ma can­ti­dad y los pre­mios eran rel­a­tivos, el grupo entero salía ben­e­fi­ci­a­do si cada inte­grante del equipo lim­ita­ba su esfuer­zo.

Al fin y al cabo, si todos los jugadores ponían el máx­i­mo de esfuer­zo, a todos se los con­sid­er­aría prome­dio y ninguno obten­dría un gran pre­mio. En cam­bio, si todos ponían el mín­i­mo de esfuer­zo, tam­bién se los con­sid­er­aría prome­dio… pero podrían quedarse con may­or can­ti­dad de dólares berclianos no uti­liza­dos, con lo que en con­jun­to todos ganarían más.

Por últi­mo, para ver si habría colusión, a los inte­grantes de algunos equipos se les per­mi­tió chatear en línea entre sí durante las 29 ron­das, mien­tras que a los demás no se les per­mi­tió comu­ni­carse.

Cuan­do el egoís­mo con­duce à la colusión

Los inves­ti­gadores obser­varon que, efec­ti­va­mente, los jugadores más altru­is­tas tendían a esca­ti­mar sus esfuer­zos. En prome­dio, apor­taron un 15% menos de esfuer­zo que los egoís­tas, lo que incre­menta­ba las prob­a­bil­i­dades de que sus com­pañeros de equipo obtu­vier­an un pre­mio may­or.

La posi­bil­i­dad de chatear con los com­pañeros de equipo sí pro­movió la colusión: unas tres cuar­tas partes de los jugadores que pudieron comu­ni­carse ter­mi­naron colu­di­dos, lo que se refle­jó en el esfuer­zo glob­al del equipo. Por ejem­p­lo, un jugador sug­ería que todos apor­taran solo una unidad de esfuer­zo para ase­gu­rarse de que todos reci­bier­an una bue­na rec­om­pen­sa, ya que se quedarían con los dólares que no hubier­an uti­liza­do.

¿Y quiénes fueron los prin­ci­pales insti­gadores de la colusión?

Cabía esper­ar que los altru­is­tas fuer­an los que pro­pusier­an que todos colab­o­raran. Pero resultó que los egoís­tas se mostraron casi tres veces más dis­puestos a encabezar la colusión. Minor espec­u­la que esta pau­ta tal vez se deba a que, en gen­er­al, las per­sonas egoís­tas tien­den a actu­ar de man­era más estratég­i­ca.

Pero la colusión no tenía éxi­to si en el equipo había más de un egoís­ta. Si había dos o tres, bási­ca­mente nun­ca daba resul­ta­do”, dice Minor. En lugar de con­tribuir con el mín­i­mo de esfuer­zo, como se había había con­venido, uno de los egoís­tas daba la puñal­a­da en la espal­da a sus com­pañeros de equipo apor­tan­do más unidades de esfuer­zo y se hacía con un pre­mio may­or.

A veces, estos jugadores parecían inclu­so men­tir sobre lo que había suce­di­do. En las con­ver­sa­ciones por chat, a veces decían: Vaya, lo sien­to, mucha­chos” y añadían que habían pul­sa­do el botón equiv­o­ca­do, dice Minor. Si bien es posi­ble que lo hubier­an hecho acci­den­tal­mente, dice, es un acci­dente suma­mente sospe­choso y con­ve­niente”.

Las per­sonas benévolas tienen más ten­den­cia a cumplir con lo acor­da­do porque quieren que todos ganen una bue­na rec­om­pen­sa, dice Minor. Para ellas, es un pequeño incen­ti­vo más para coop­er­ar”.

Lec­ciones para los direc­tores de empre­sa

Entonces, ¿cómo pueden los direc­tores de empre­sa aprovechar esta infor­ma­ción para ayu­dar a aumen­tar la pro­duc­tivi­dad de sus equipos?

Los resul­ta­dos indi­can que los incen­tivos rel­a­tivos tal vez no sean la solu­ción idónea para las empre­sas donde las per­sonas se pre­ocu­pan por los demás, tales como las orga­ni­za­ciones sin obje­ti­vo de lucro o las empre­sas que pri­man la respon­s­abil­i­dad social cor­po­ra­ti­va, dice Minor. En ellas tal vez den mejor resul­ta­do los sis­temas de rec­om­pen­sa que pre­mi­an a todo el equipo en fun­ción de su rendimien­to colec­ti­vo. Se podría inclu­so con­tem­plar la idea de aplicar dis­tin­tos planes de incen­tivos a dis­tin­tos equipos en fun­ción de la per­son­al­i­dad de sus inte­grantes.

En la prác­ti­ca, las inter­ac­ciones per­son­ales con­flic­ti­vas tam­bién pueden entrar en juego. Si el que pro­pone la colusión es un bravucón, es más prob­a­ble que los demás emplea­d­os accedan a ella. Pero en una empre­sa pequeña, es posi­ble que los emplea­d­os altru­is­tas no estén dis­puestos a con­fab­u­larse para burlar el sis­tema.

En las pequeñas empre­sas, la colusión entre los emplea­d­os es menos prob­a­ble porque de ver­dad se pre­ocu­pan por los propi­etar­ios”, dice Minor.

En su con­jun­to, el estu­dio con­fir­ma la teoría de Minor de que las per­sonas benévolas pueden dar al traste con los pro­gra­mas de incen­tivos rel­a­tivos. Están menos dis­pues­tas a per­mi­tir que su ofic­i­na se con­vier­ta en un lugar donde la gente ten­ga que matarse entre sí para salir ade­lante”, dice, por lo que tien­den a reducir sus esfuerzos”.

Featured Faculty

Dylan Minor

Member of the Department of Managerial Economics & Decision Sciences faculty until 2018

About the Writer

Roberta Kwok is a freelance science writer based near Seattle.

About the Research

Hernandez-Lagos, Pablo, Dylan Minor, and Dana Sisak. “Do People Who Care About Others Cooperate More? Experimental Evidence From Relative Incentive Pay.” Experimental Economics. doi: 10.1007/s10683-017-9512-9.

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