Kellogg Insight - No deje que la complacencia malogre su carrera profesional
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Careers nov. 7, 2018

No deje que la complacencia malogre su carrera profesional

Claves para aumentar la agilidad de aprendizaje y correr riesgos adecuados.

An outdated man works at his computer.

Riley Mann

Based on insights from

Carter Cast

A todos nos gusta llegar a la oficina, ponernos cómodos y hacer un buen trabajo. Pero, ¿qué sucede cuando ese bienestar se convierte en complacencia? Según Carter Cast, profesor de clases prácticas de innovación y emprendimiento en la Kellogg School of Management, las personas que se duermen en sus laureles puede que no se sientan seguras y protegidas durante mucho tiempo. Al contrario, es posible que estén navegando viento en popa hacia el naufragio profesional.

Cast, el autor de The Right (and Wrong) Stuff: How Brilliant Careers Are Made—and Unmade (Aciertos y desaciertos: cómo se hacen —y se deshacen— las carreras estelares), denomina “empleados de la versión 1.0” a los que se han vuelto complacientes y resistentes al cambio, que sienten poca curiosidad, evitan el riesgo y quieren que todo siga igual.

De hecho, el entorno laboral moderno, la falta de adaptación puede ser mortal.

"Hay que encontrar la manera de mantenerse al día, sobre todo en estos tiempos en los que la tecnología cambia a velocidad de vértigo", dice Cast. “Por todas partes hay disrupción".

Entonces, ¿qué medidas debemos tomar para evitar que nuestras tendencias de tipo Versión 1.0 obstruyan nuestro avance profesional? Cast ofrece cinco consejos.

Comprender el nuevo trabajo


A muchas personas que reciben un ascenso les cuesta adaptarse al nuevo cargo.

"Reciben un ascenso y su jefe piensa: "Son tan competentes que han sido promovidas. Les va a ir muy bien", dice Cast. Pero, en realidad, los nuevos cargos traen consigo distintas exigencias y distintas maneras de evaluar el éxito. Por lo tanto, al recibir un ascenso, es importante tomar en cuenta que la fórmula que usábamos con tanto acierto en el antiguo puesto probablemente no sea la clave del éxito en el nuevo.

Según Cast, el empleado que acaba de recibir un ascenso debe tomar tiempo para averiguar las expectativas de su supervisor. "Hay que preguntar al jefe: ‘En este nuevo puesto, ¿qué tengo que haber hecho al cabo de dos años para que usted piense que fue una buena idea ascenderme? ¿Qué parámetros de rendimiento clave debo intentar alcanzar?’".

Cast recomienda a los que reciben un ascenso que consulten con otras personas que hayan pasado por una transición similar, para enterarse de las expectativas tanto del cargo como de la organización. "Preguntarles: ‘¿Cuáles fueron sus mayores desafíos cuando llegaron a este nivel? ¿Qué consejos me darían con respecto a esta transición? ¿Cuáles son los departamentos y las personas a las que me es crítico prestar apoyo?’ "

Sin embargo, obtener consejos sinceros de los compañeros que están al mismo nivel no siempre es fácil. A medida que un empleado va escalando en la jerarquía, no solo recibe cada vez menos orientaciones, sino que las que recibe son cada vez menos “auténticas”, porque ahora es el jefe, o casi, y algunos de sus compañeros de trabajo pueden sentirse incómodos sincerándose con un colega al que quizás tengan que rendir cuentas en el futuro.

No obstante, es conveniente pedir consejos si uno quiere alcanzar el éxito en un nuevo puesto... y si aspira a seguir ascendiendo en el escalafón.

Aumentar la agilidad de aprendizaje


Cast recuerda un encuentro con un gerente de ventas que se negaba a aprender el uso de las plataformas de redes sociales para encontrar nuevos clientes, convencido de que esas plataformas eran del dominio del equipo de marketing. "Decía: 'No necesito entender todo este galimatías del marketing social. La venta es una actividad que se hace cara a cara. Es un deporte de contacto’. Le dije: ‘¿De veras? Con todas las posibilidades de generar oportunidades que ofrece el marketing digital, ¿de veras que no necesita entenderlo y utilizarlo?’".

Ese gerente de ventas, como muchas personas de la Versión 1.0, carecía de lo que Cast denomina "agilidad de aprendizaje", que es la capacidad de adquirir y utilizar rápidamente nuevas competencias. La agilidad de aprendizaje es especialmente crucial para todo el que aspira a un puesto de alta dirección. La mayoría de los gerentes que tienen éxito están experimentando constantemente con nuevas ideas, aprendiendo de los clientes y de la competencia. También son reflexivos, en el sentido de que examinan de manera crítica sus esfuerzos pasados ​​y piden la opinión de los demás con el fin de mejorar.

Pero esta agilidad tiende a disminuir a medida que las personas llegan a mediados de su carrera. Es un momento en el que sentirse cómodo haciendo las cosas del mismo modo que las han hecho siempre puede conducir a caer en la rutina. Pero, ¿cómo mantener lo que Cast denomina una "mentalidad de principiante"?

Aquí, a Cast le gusta citar la máxima de Reid Hoffman, el fundador de LinkedIn: "Es útil considerarse a sí mismo en un constante estado de beta".

Esto significa obligarse a adquirir nuevas habilidades que puedan resultar útiles más adelante. Si uno trabaja en ventas, por ejemplo, puede tomar tiempo para apender cómo el equipo de mercadeo aprovecha sus activos de marketing social.

Para desarrollar este afán de descubrimiento no es necesario limitarse al entorno laboral. Algo tan sencillo como tomar un nuevo camino para ir al trabajo o almorzar con un colega al que no conocemos bien puede desafiarnos a pensar de manera distinta.

Determinar nuestras áreas de resistencia innata


¿Hay algún tema en particular o un colega en particular que parece irritarnos constantemente? Si es así, entonces es posible que tengamos lo que Cast considera "un área de resistencia innata". "Probablemente —dice— es un área de crecimiento a la que hay que prestar atención".

Si no prestamos atención a esas áreas, pueden sofocar el crecimiento de nuestra carrera. Mostrar desacuerdo demasiado frecuentemente con una persona o una idea en particular puede dar la impresión de que somos inaccesibles y no estamos dispuestos a considerar las ideas de nuestros colegas. Además, advierte Cast, tener un gran número de estos desencadenantes significa que quizás estamos gastando demasiado tiempo y energía en lo que ya sabemos y no nos queda tiempo suficiente para estar abiertos a lo que podríamos aprender.

Con frecuencia, Cast enseña a sus alumnos la noción de la relación de aprendizaje a aprovechamiento, o el tiempo que dedicamos a aprender en relación con el tiempo que dedicamos a aprovechar lo que ya sabemos. Al principio de la carrera, dice Cast, la relación de aprendizaje a aprovechamiento debería ser de aproximadamente 70:30. Más adelante en la carrera, la relación puede acercarse a 60:40, pero nunca debería caer por debajo de ese nivel, advierte Cast.

"Debemos velar por mantener siempre vivo el afán de adquirir nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos".

Luchar contra la aversión al riesgo 

Las personas de la versión 1.0 tienden a ser aversas al riesgo. Si bien la atención a los detalles y la atenuación de riesgos son conceptos críticos, la aversión al riesgo puede ser paralizadora en un contexto de negocios, donde probar cosas nuevas (y fracasar) forman parte integrante de todo puesto de trabajo.

"Las personas de la versión 1.0 —dice Cast— necesitan adoptar la mentalidad del ‘pensamiento magro’ para actualizar su forma de pensar y probar nuevas ideas. Jeff Bezos [el director ejecutivo de Amazon] realiza constantemente pruebas piloto y tests A/B, y elabora hipótesis y prototipos que luego prueba rápidamente con clientes y en mercados de prueba".

Las personas de la versión 1.0 deben acostumbrarse a compartir sus propios "productos viables mínimos" con los interesados de importancia clave, que pueden aportar ideas para actualizar y mejorar los productos en el futuro. Si uno espera hasta que un producto posea todas las florituras y los extras que ha de tener antes de enseñarlo a los demás, dice Cast, ha esperado demasiado.

Una persona versión 1.0 aversa al riesgo ¿cómo puede entonces saber que ya llegado el momento de decir “ya basta" y de pedir opiniones sobre el fruto de sus esfuerzos? Para determinarlo, Cast se obliga a sí mismo a considerar lo peor que puede pasar si muestra su trabajo ahora, en comparación con lo peor que puede pasar si lo hace más tarde. "A menudo —escribe— es peor el riesgo que entraña el aplazamiento".

Amplíar nuestra base de allegados 

Un peligro de la mentalidad de la Versión 1.0 es que, aunque creamos que lo tenemos todo previsto, nuestro trabajo puede estar evolucionando o incluso en vías de extinción. Cultivar y mantener una red sólida y activa puede ayudarnos a adaptarnos a las tendencias profesionales de mayor amplitud que se observan en todas las industrias.

Un día, cuando Cast tenía treinta y tantos años, llegó a su trabajo y descubrió que su puesto estaba siendo eliminado con motivo de una reorganización en la oficina de su división. Inmediatamente hizo una llamada a un mentor que tenía en la sede de la empresa… y en cuestión de semanas ya tenía un nuevo trabajo.

La investigación en gestión de empresas demuestra que las personas de mucho éxito suelen tener una sólida base de allegados, lo que Cast describe como una red de transmisión rápida de conocimientos compuesta de amigos y compañeros dispuestos a ofrecerles información y ayuda.

Una red sólida y diversa nos puede ayudar a recuperarnos de los contratiempos y las reestructuraciones. Para consolidar una base de allegados, Cast recomienda hacer una lista de las tareas clave que exige nuestro puesto de trabajo y, al lado de cada tarea, poner los nombres de las personas de la organización que nos pueden ayudar a realizar con éxito cada actividad. Tras lo cual, hay que hacernos las siguientes preguntas sobre cada integrante de la lista: ¿Cuán fuerte es nuestra relación con esa persona? ¿Conocemos sus metas y objetivos? ¿Y cómo podemos ayudarla a alcanzarlos? Si ayudamos a los demás a avanzar, dice Cast, ellos querrán ayudarnos. Esto crea un círculo de reciprocidad que puede ser crítico para el éxito de una carrera.

"Muchas personas se centran en las tareas que tienen delante y sencillamente no se dan cuenta de hasta qué punto los negocios son un complejo conjunto de interdependencias", dice Cast. "Así que, una vez que hayamos localizado en ese tejido conectivo el lugar que ocupa nuestro puesto de trabajo, es preciso averiguar hasta qué punto estamos bien conectados”.

Featured Faculty

Clinical Professor of Innovation & Entrepreneurship

About the Writer

Marc Zarefsky is a freelance writer based in Evanston, Illinois.

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