Yevgenia Nayberg
Todo el mundo se queja del exceso de trabajo y de la falta de tiempo para realizarlo. Y la mayoría hemos oído consejos tales como: "No trabajes más, sino mejor".
Pero ¿cómo llevar este consejo a la práctica? He aquí cinco propuestas, todas ellas basadas en estudios realizados por los profesores de la Kellogg School of Management.
Cuando tenemos muchas tareas que hacer, nos dan ganas de empezar por las más fáciles y luego seguir tachando las más fáciles de la lista.
"Esto nos da la sensación de que avanzamos más", afirma Maryam Kouchaki, cuya investigación demuestra que cuando no damos abasto de tanto trabajo solemos priorizar las tareas más sencillas. Por ejemplo, Kouchaki y sus colegas observaron que, cuando a los médicos de urgencias se les da a escoger, eligen los casos más fáciles si ya tienen un exceso de pacientes a su cargo.
Esta estrategia, sin embargo, no resulta rentable a largo plazo. Al cabo de seis años, los médicos que elegían casos difíciles habían aprendido a ser más eficientes que los que optaban por los menos complicados. "Los médicos que atienden a los pacientes difíciles son los que con el tiempo más aprenden y más valor generan para el hospital", afirma Kouchaki.
Dado que eludir las tareas pesadas nos priva de la oportunidad de mejorar nuestras competencias, Kouchaki recomienda dividir los proyectos difíciles en pequeños bocados. De este modo, gozaremos del placer de ir tachando puntos de la lista, pero sin renunciar a las oportunidades de progresar que ofrecen los proyectos complicados.
Los servicios de control de la inocuidad de los alimentos utilizan un riguroso proceso para detectar infracciones sanitarias en los restaurantes, escuelas, cafeterías de hospitales y demás establecimientos donde se sirven comidas. Pero los inspectores son solo seres humanos y la calidad de su trabajo puede variar. En concreto, María Ibáñez y un colega han constatado que las inspecciones que se ejecutan al final del día arrojan un número menor de infracciones.
Cada hora adicional que un inspector pasa realizando inspecciones a lo largo de la jornada se traduce en un 3,7 % menos de citaciones por inspección, lo que probablemente se pueda imputar al cansancio. Además, si los inspectores comienzan una inspección a una hora en que difícilmente la podrán finalizar antes del fin de su jornada laboral, la terminan un 4 % más rápidamente de lo normal y detectan un 5 % menos de infracciones. Los investigadores además descubrieron que el orden en que se ejecutan las inspecciones también incide en su calidad: si los inspectores detectan un número extraordinariamente elevado de infracciones en un establecimiento, es probable que en el siguiente también detecten un número por encima de lo normal.
La conclusión salta a la vista: vale la pena preguntarnos (quizá incluso medir para determinar) si el orden o la hora en que ejecutamos ciertas tareas altera la calidad de nuestro trabajo. "Es una manera de aumentar nuestro rendimiento por medio de una programación del trabajo más racional", afirma Ibáñez.
Se ha visto pues que la programación de las tareas puede repercutir en la calidad del trabajo, pero ¿y en la eficiencia?
Dos profesores de la Kellogg School of Management, Nicola Persico y Rob Bray, investigaron esa hipótesis en un estudio en el que modificaron el sistema de calendarización de audiencias de los tribunales de apelación laborales italianos.
Estos tribunales, que atienden casos en materia de despidos y pensiones, son notorios por su lentitud, y se necesitan numerosas audiencias para resolverlos. Una vez que terminaban una audiencia, los jueces colocaban la siguiente al final de la cola: buscaban y llenaban el primer hueco libre que encontraban en el calendario. Además, esperaban a que terminara la audiencia en curso para programar la siguiente.
Persico, Bray y sus colaboradores trabajaron con seis jueces del tribunal laboral de apelación de Roma para implantar un nuevo método de calendarización durante tres años. El método consistió en programar las audiencias con antelación y agrupándolas en fechas próximas entre sí. El resultado fue que, una vez celebrada la audiencia inicial de una causa, esta avanzaba con más rapidez por el sistema, porque ya no le afectaba lo que sucedía con las demás.
Este nuevo método permitió reducir el tiempo que le tomaba a un juez resolver una causa en 140 días o un 19 % en comparación con el método convencional.
Si bien este método para impulsar varios procesos a la vez quizá no se pueda trasladar a otras actividades —o incluso a otros tipos de audiencias judiciales—, la idea es que tal vez seríamos más eficientes si nos concentráramos en terminar unas cuantas tareas en lugar de impulsar muchas a la vez.
"En muchos campos, las personas programan su secuencia de tareas de manera ineficaz, en el sentido de que saltan excesivamente de una tarea a otra", explica Persico. "Tratan de abarcar demasiado y terminan logrando menos que si trabajaran en un mismo proyecto hasta completarlo".
Al hablar de colaboración, normalmente se destaca únicamente su lado positivo. Pero no hay que olvidar que también tiene su coste.
Jan Van Mieghem e Itai Gurvich, ambos profesores de Gestión de Operaciones, demostraron en un estudio teórico que cuando los trabajadores cualificados colaboran de manera concurrente —cuando se los necesita a todos para realizar una misma tarea— se reduce el rendimiento global del sistema. Esa necesidad de sincronizar y al mismo tiempo coordinar puede trastornar más la productividad y los procesos de trabajo que los atascos que surgen de ordinario en el sistema.
Estos costes también se observan en situaciones de la vida real. Un estudio realizado por Jan Van Mieghem, Gurvich y Lu Wang, que por aquel entonces era doctorando, demostró que la productividad de un tipo de médico conocido como "hospitalista" disminuía drásticamente cuando se le exigía actuar en colaboración con especialistas. La exigencia afectaba directamente al hospitalista, porque lo obligaba a dedicar un tiempo adicional a la comunicación con el especialista. Pero también tenía el efecto "indirecto" de obligarlo a invertir un 20 % más de tiempo en la historia clínica de los pacientes.
El 25 % de este efecto indirecto se podía imputar al tiempo adicional que le tomaba documentar las conclusiones de las valiosas consultas. Pero el 45 % se debía a la secuenciación del trabajo y al efecto de las interrupciones de los colaboradores, que lo obligaban a alterar la secuencia de sus procesos (a saltar de una historia clínica a otra, por ejemplo).
"El hecho de estar muy atareado puede aumentar las interrupciones", dice Van Mieghem. "En resumidas cuentas, estar ocupado no es lo mismo que ser productivo".
¿Y si, como por arte de magia, sin alterar nuestros horarios ni niveles de productividad, pudiésemos hacer que todo el mundo quedase más contento con nuestro trabajo?
Parece demasiado bueno para ser verdad. Pero resulta que la manera (y la frecuencia) con la que informamos a los clientes sobre el avance del trabajo pueden condicionar la opinión que le merecen nuestros esfuerzos. Esto se llama "transparencia operativa": la idea es que "si el cliente ve el empeño con el que hago su trabajo, lo valorará más", dice Bray. Además, a los clientes les gusta que se los mantenga actualizados.
Sin embargo, la transparencia también tiene sus inconvenientes. Al fin y al cabo, si al cliente se le muestra cada paso del avance del trabajo, puede que también lo note si se produce una larga pausa entre un informe y otro.
Entonces, ¿cómo maximizar las ventajas de la transparencia sin ventilar los trapos sucios? Bray analizó un ingente conjunto de datos de entregas de paquetes enviados por Alibaba, la gigantesca empresa china de comercio electrónico, y constató que lo importante es realizar las actualizaciones en el momento oportuno.
Cuando los clientes recibían actualizaciones sobre sus pedidos en línea muy cerca de la fecha de entrega, solían dar una buena puntuación al servicio. Pero si había mucha actividad al principio, seguida de un periodo de inactividad, las puntuaciones tendían a ser más bajas, incluso cuando el tiempo de entrega era el mismo. Bray sospecha que eso se debe a que los clientes prestan más atención a lo que ocurre al final del proceso. "Normalmente, la gente recuerda el final de la experiencia", dice.
¿La conclusión? Pruebe a intensificar la comunicación durante la recta final de un proyecto… y coseche los beneficios.
Jessica Love is editor in chief of Kellogg Insight.
