Lecciones del golf

Cuando se enfrentan a un Tiger Woods o a un Michael Phelps, ¿se crecen los rivales o arrojan la toalla? Los directivos usan con frecuencia la competencia interna para motivar a los empleados, pero nuevas investigaciones sugieren que añadir una superestrella al cóctel podría de hecho dañar la productividad en lugar de aumentarla. En un estudio reciente, Jennifer Brown del Departamento de Dirección y Estrategia de la Kellogg School descubrió que, mientras que la competición puede ser beneficiosa entre contendientes con habilidades similares, las grandes diferencias en habilidad pueden reducir los esfuerzos de los competidores y volverse contraproducentes.

“Consideremos dos escenarios inspirados en el deporte” observa Brown. “En el primero, te enfrentas a un rival que tiene capacidades similares a las tuyas y estás motivado para esforzarte más, en comparación con tu esfuerzo normal, en una carrera bastante “ganable”. En el segundo escenario, te colocan junto a un atleta de alta competición y tu probabilidad de ganar es muy baja. Competir tiene sus costos y siempre hay riesgo de desgarrarse un músculo. En este caso, puede que de hecho reduzcas tu esfuerzo en el duelo. Es decir, la presencia de una superestrella te disuade de agotar todos tus esfuerzos en la competición”.

En su trabajo, Brown apunta que muchas estructuras de compensación giran en torno a la competición estilo torneo; las empresas recompensan al vendedor número uno, los profesores asistentes compiten por un número limitado de cátedras; los colaboradores de un bufete de abogados aspiran a ser socios empresariales; y los atletas profesionales van en busca de títulos nacionales. En estas situaciones, las recompensas están basadas en el rendimiento relativo. Por ejemplo, el antiguo Director Ejecutivo de General Electric, Jack Welch, instituyó un programa “20-70-10” en el que se recompensaba generosamente al 20 por ciento mejor de los empleados y los del 10 por ciento más bajo eran “desplazados” de su puesto. Muchas otras empresas, como 3M, Bloomingdale’s, Procter & Gamble, IBM, Digital, Johnson & Johnson, General Motors, y Hewlett-Packard, usan también la competición entre equipos y dentro de los equipos para motivar a los empleados.

Conectemos los datos
Brown estudió la cuestión de cómo reacciona la gente cuando compite con una superestrella, usando datos de todos los jugadores de todos los torneos de la Asociación profesional de jugadores de golf (PGA, siglas de Professional Golfers’ Association) desde 1999 a 2006. También recopiló los datos obtenidos hoyo a hoyo de todos los torneos desde 2002 a 2006. Una de las razones por las que Brown eligió los datos de la PGA es que el golf tiene una superestrella indiscutible—en sus mejores años, Tiger Woods sobrepasó de forma muy clara a sus competidores más cercanos. Según la revista Golf Digest, Tiger “terminó 2007 con 19,62 puntos en el ranking mundial del golf (World Golf Ranking), más del doble que su rival más cercano. Eso significa que tenía puntos suficientes el año pasado para ser tanto el Nº 1 como el Nº 2. También significa que si hubiéramos dividido sus resultados del torneo de 2007 entre dos jugadores—Tiger A y Tiger B—ambos hubieran quedado por delante de Phil Mickelson”.

Brown considera que el golf profesional es un “entorno excelente para examinar la teoría del torneo y las superestrellas en los acontecimientos con orden jerárquico, ya que el esfuerzo está relacionado bastante directamente con las puntuaciones, y las medidas del rendimiento no se emborronan por la dinámica del equipo”. Los ejemplos en los que el jugador de golf profesional puede aumentar o disminuir su esfuerzo incluyen hacer unos hoyos en el campo para practicar, jugar rondas de práctica, y estudiar el campo antes del torneo. Además, durante el torneo, un jugador puede prestar atención adicional a considerar cómo descansa la pelota sobre el terreno, el objetivo, las condiciones climáticas, y la selección del palo. Todas estas actividades requieren un considerable esfuerzo y suponen un mejor resultado. “De hecho, es la estrecha relación entre esfuerzo y resultado lo que hace al golf particularmente adecuado para este estudio”, explica Brown.

Por añadidura, los torneos de golf se dan en un emplazamiento en el que es posible controlar muchos factores que pueden confundir potencialmente. “Lo bueno de estudiar el golf es que puedo utilizar datos sobre el tiempo, el campo, condiciones, competitividad del terreno, etc., para regular los factores que afectan el rendimiento del jugador”, afirma Brown. “Como Woods no siempre juega en los mismos campos, puedo observar cómo se comporta un jugador individual en un campo determinado cuando Woods está allí, comparado con los resultados de ese mismo jugador cuando Woods está ausente”.

El efecto superestrella
Brown halló que los golfistas que compiten contra Woods tienen peores puntuaciones que las logradas normalmente. Descubrió que la puntuación media en la primera ronda para los jugadores de la PGA es aproximadamente 0,2 golpes más alta cuando Woods participa, en relación a cuando Woods está ausente. El “efecto superestrella” total es de aproximadamente 0,8 golpes en un torneo completo de cuatro rondas. Asimismo, el efecto adverso de la superestrella aumenta cuando Woods juega bien y desaparece cuando Woods tiene un periodo más bajo.

Brown examinó el efecto superestrella con golfistas “exentos”, que están automáticamente clasificados para todos los torneos de la PGA, y “no-exentos”, que deben clasificarse para cada torneo individual. La PGA tiene un complicado proceso para determinar las exenciones, pero por lo general, los ganadores recientes de un torneo y los golfistas que acabaron en las primeras 125 posiciones de la lista total de ganancias de la temporada anterior obtienen el estatus de exentos. Por tanto, los jugadores exentos son generalmente más hábiles que los no exentos.

Brown descubrió que los jugadores exentos, como media, puntúan casi un golpe más (es decir, peor) en los torneos en que participa Tiger Woods de lo que puntúan en torneos donde no está Woods. “Encuentro que juegan peor incluso en esa primera ronda”, informa Brown. “El efecto persiste en todos los torneos”. Concluye que esta diferencia tiene lugar porque “los competidores recortan sus esfuerzos en las situaciones en que creen que Woods ganará seguramente”.

Para ilustrar el impacto económico del efecto superestrella en la PGA, Brown computó en cuánto se habrían reducido las ganancias de Woods si sus competidores hubieran jugado tan bien cuando Woods estaba en la competición que cuando Woods no estaba en el campo. Para esto, recalculó cómo hubiera sido la distribución de los premios si todas las puntuaciones de los jugadores exentos hubieran estado a un golpe menos (mejor) cuando compitieron contra Woods. Sus cálculos indican que los ingresos del Torneo PGA de Woods “habrían caído desde los 48,1 millones de dólares a los 43,2 millones entre 1999 y 2006 si el rendimiento de sus competidores no hubiera sufrido el efecto superestrella”.

Brown no encontró evidencia de que la diferencia en puntuación se deba a que los jugadores adopten más estrategias de riesgo, como “ir a por todas” de forma agresiva cuando podían en cambio elegir un enfoque más prudente frente a un tiro. Por otra parte, dice que no hay evidencia estadística significativa de que los otros jugadores se sientan intimidados por Woods. Brown observa que los demás jugadores simplemente no se esfuerzan tanto por ganar cuando juega Woods. Esto se ve reforzado aún más por la desaparición del efecto superestrella cuando Woods defrauda las expectativas: “Cuando Tiger está de bajón o tiene un mal día, su presencia ya no afecta a sus competidores, mientras que cuando está ‘en su salsa’ vemos este efecto adverso sobre el rendimiento de los demás jugadores de forma consistente”.

Comenta Brown que cuando les informó de los resultados de su investigación, “varios jugadores del Torneo PGA dijeron que no les sorprendía mi descubrimiento, aunque algunos concluyeron que era más una cuestión de ‘intentarlo demasiado’ frente a ‘no intentarlo lo suficiente’”. Añade que “esto es probablemente menos relevante en cualquier contexto empresarial ‘medio’, donde los directivos por lo general se preocupan del rendimiento total del trabajador, y no necesariamente de por qué se vio afectado su rendimiento”.

El efecto superestrella no es sólo resultado de que unos cuantos jugadores particularmente susceptibles distorsionen los resultados con puntuaciones especialmente horribles. Aunque algunos jugadores tienen puntuaciones más bajas (mejores) cuando Woods está en el campo, muchos más tienen puntuaciones más altas. Pero son sólo los que realmente compiten con Woods los que sufren el efecto superestrella. El rendimiento de los jugadores no exentos, la mayoría de los cuales no tienen posibilidades realistas de ganar el torneo, permanece inalterable estadísticamente. (Véase el gráfico 1)

Gráfico 1: Media de golpes con respecto a la paridad para torneos con y sin Tiger Woods

Nota: Solo se incluyen las puntuaciones de los jugadores que superaron un cierto nivel. Se incluyen acontecimientos medios e importantes; se excluyen los de campos pequeños y acontecimientos alternativos. “Con Tiger Woods” indica que Woods jugó en el torneo, mientras que “Sin Tiger Woods” incluye sólo los torneos en que Woods no participaba. Los jugadores “exentos” están clasificados automáticamente para los Torneos de la PGA. Los jugadores “no exentos” deben clasificarse para cada torneo individual; se excluyen las puntuaciones de Tiger Woods.

Brown también descartó la posibilidad de que los administradores de los campos de golf modifiquen los campos “a prueba de Tiger”, para que sean más difíciles cuando Woods está en el campo. Ella explica que “es aquí donde la diferencia entre jugadores exentos y no exentos es clave. Si los campos fuesen simplemente más difíciles, esperaríamos que tanto los jugadores más hábiles como los menos hábiles sufrieran el efecto de la presencia de Woods—los jugadores más débiles podrían incluso sufrirlo más. Por contra, el rendimiento de los jugadores menos habilidosos no parece verse afectado por la superestrella”.

Programas de recompensas al estilo torneo—Tomen nota
Las implicaciones del efecto superestrella van más allá del Torneo PGA, ofreciéndonos ideas interesantes para diseñar estrategias más amplias de contratación, compensación y gestión. Brown sugiere que las empresas que usan programas de recompensa al estilo torneo deben comprender que las diferencias en nivel de habilidad entre los trabajadores pueden impactar de forma sustancial la efectividad de estos programas y el rendimiento global del empleado.

“Si tienes una superestrella en la oficina y vas a darle un premio al más productivo, y si todos los demás saben desde el principio quién lo tiene ya en el bolsillo, puede que reduzcan su esfuerzo. Posiblemente pensarán: ‘¿para qué intentar competir en un concurso que seguramente voy a perder?’”

Henry Ford dijo una vez: “Tanto si piensas que puedes como si piensas que no—tienes toda la razón”. Brown advierte que se puede desmoralizar sin querer a los trabajadores, al esperar que compitan cuando creen que la suerte está echada o que están fuera de la liga. En lugar de enfrentar a los individuos entre sí cuando hay una superestrella bien definida, Brown mantiene que puede ser más útil diseñar otro esquema de incentivos con distintos premios o equipos más homogéneos. En cualquier caso, concluye: “estimar el impacto de las superestrellas es un importante paso hacia respuestas claras sobre la mejor forma de estructurar los incentivos competitivos”.