Cómo diseñar una experiencia excepcional para el cliente

Los clientes de hoy en día tienen grandes expectativas. Exigen un servicio personalizado, un compromiso continuo en los medios sociales y un máximo de comodidad. Y si un negocio se queda corto en cualquiera de estos campos, nunca ha sido más fácil para los clientes buscar en otra parte.
¿Qué significa esto para las empresas?

Según Michal Maimaran, profesora titular de clases prácticas de Mercadotecnia en la Kellogg School of Management, las empresas tienen que estudiar los demás sectores industriales y comparar su servicio al cliente con ese panorama más amplio que se le ofrece al consumidor.

"Ya no estamos compitiendo solo con las empresas de nuestro sector, sino con todo el mundo", dice Maimaran, quien, junto con John Schroeder, fundador de Nova Foresight y profesor adjunto de la Loyola University de Chicago, ha escrito una guía para empresas que desean obtener más valor de la innovación. Tras una serie de reuniones con directores de mercadotecnia y jefes de innovación de una amplia gama de industrias, a Maimaran y Schroeder les llamó la atención la cantidad de ejecutivos que señalaron el creciente aumento de las expectativas de los clientes como incentivo para repensar sus propias estrategias de innovación.

"Ya se trate de tomar un vuelo a Londres, pedir una pizza o comprar un par de zapatos, los clientes hoy en día esperan poder hacerlo con la misma facilidad y fluidez, por lo que hay que tomar en cuenta esas expectativas", dice Maimaran.

Maimaran y Schroeder ofrecen a las empresas las claves para satisfacer las altas expectativas de sus valiosos clientes y granjearse su fidelidad.

Reimaginar la experiencia del cliente 

Para proporcionar un servicio al cliente fuera de serie, una empresa primero tiene que considerar de manera holística la manera en que sus clientes se mueven por el mundo. ¿A qué modelos de servicio al cliente están expuestos y cómo han contribuido esos servicios a forjar sus expectativas?

"No se puede crear una estrategia de forma aislada", dice Maimaran.

Hoy en día, muchas empresas mantienen una sólida presencia en los medios digitales y sociales que permite al cliente buscar información y formular preguntas sin tener que llamar por teléfono. Del mismo modo, muchas empresas dotan a los clientes de aplicaciones para realizar pedidos, llamar un taxi, registrarse para un vuelo o concertar visitas, a todas horas y en cuestión de segundos.

Los clientes también están expuestos a servicios al cliente cada vez más innovadores. Gracias a empresas como Dominos, que permite pedir una pizza por Twitter por medio de un emoji, los clientes se están acostumbrando a servicios que no solamente son cómodos, sino también sorprendentes e incluso divertidos.

Amén de que hoy en día, por ejemplo, muchas líneas directas de servicio al cliente —cualquiera que sea el negocio— suelen mantener un registro con la información personal del cliente, sus transacciones pasadas y preferencias, como medio de ahorrar tiempo y hacer que las transacciones sean más eficientes.

"Ahora, cuando los clientes proporcionan su información a una empresa, lo hacen con la expectativa de que todo el mundo en esa empresa tenga la información", dice Maimaran. "Ofrecer menos es no estar a la altura de la norma". Los mode­los de servicio que resultan pesados o redundantes no se toleran bien.

Como Maimaran y Schroeder aprendieron de su entrevista con el ex director de mercadotecnia de United Airlines, Tom O'Toole (ahora profesor de clases prácticas de Mercadotecnia e investigador sénior de la Kellogg), los clientes que se ponen en contacto con United esperan el mismo servicio de atención al cliente sin problemas que recibirían de una empresa como Zappos, por mucho que cambiar billetes de avión pueda ser más complicado que devolver zapatos, así que fue necesario actualizar la infraestructura de sistemas heredados de United para lograr una interacción perfectamente integrada entre sus distintos canales.

"Hay que tener la vista puesta en todos los sectores industriales, pero hacerlo de manera razonable. United Airlines no puede ofrecer el mismo servicio al cliente que Zappos, pero puede esforzarse por cerrar la brecha", dice Maimaran.

Hay que hablar con los clientes

Tras haber estudiado el amplio panorama de innovaciones en los servicios (y las expectativas de los clientes), las empresas han de determinar cuáles son las innovaciones verdaderamente esenciales para su actividad comercial. Dados los retos a los que se enfrentan las empresas hoy en día, ¿cómo determinar de qué manera innovar?

"Hablemos con los clientes", dice Maimaran. "A pesar de la abundancia de tecnología y datos, la investigación tradicional del consumidor sigue siendo una necesidad. Las empresas tienen que averiguar con exactitud lo que las personas quieren de sus productos o servicios".

De este diálogo a menudo surgen descubrimientos inesperados que permiten determinar dónde debe la empresa concentrar sus esfuerzos y qué oportunidades puede permitirse descartar… por el momento. Por ejemplo, una pequeña empresa de cortar céspedes puede darse cuenta de que mantener una presencia robusta e ingeniosa en los medios sociales no es esencial para su negocio, pero que sí tiene que facilitar al máximo a los clientes la posibilidad de cambiar la hora de una cita fuera de las horas de apertura o de dejar instrucciones específicas para el jardinero. De lo contrario, a los clientes les podría resultar más sencillo cancelar el servicio por completo.

A veces, a través de esas conversaciones, la empresa se da cuenta de que tiene una idea equivocada de las expectativas de sus clientes.

Como Maimaran y Schroeder describen en su guía, cuando United Airlines se dispuso a crear su nuevo producto de Clase Ejecutiva, al principio contemplaron centrarse en ofrecer una experiencia de lujo. Pero al hablar con sus clientes, United se dio cuenta de que estos estaban menos interesados en un servicio de lujo que en poder dormir bien y llegar descansados a su destino. Por consiguiente, en lugar de enfocarse únicamente en el tiempo que el pasajero pasa a bordo del avión, la compañía analizó la experiencia total del cliente, incluido el tiempo previo a la salida. El descubrimiento de que los clientes valoran el descanso por encima del lujo —o que para ellos es el lujo— orientó el diseño y las características de los salones Polaris, donde los pasajeros pueden tomar una comida antes de embarcar.

Sin embargo, advierte Maimaran: "No podemos esperar que los clientes nos resuelvan los problemas. Podrán indicarnos lo que es importante para ellos, pero no nos van a sugerir nuevos productos o ideas sobre servicios".

El primer paso, dice, consiste en conocer la experiencia del cliente en nuestro sector industrial, lo que nos puede ayudar a reimaginar una nueva experiencia sobre la base de lo que aprendemos de otros sectores. Pero la empresa tiene que estar dispuesta a invertir en esos cambios. Por ejemplo, para agilizar su servicio al cliente y hacerlo más compatible con las expectativas de los pasajeros, United Airlines tuvo que modernizar su proceso de interacción con los clientes y modificar entre otras cosas sus sistemas de TI.

"A medida que evolucionan las expectativas de lo que debe ser el servicio al cliente en todos los sectores industriales, ya no se trata de `si', sino de `cuándo' se verá afectado nuestro sector", dice Maimaran. "Los líderes de los próximos cinco o diez años serán los que primero se den cuenta de esto y actúen en consecuencia".