Por qué es preciso silenciar al jefe

¿Las reuniones de estrategia de su empresa le parecen charlas infructuosas en las que los altos directores hablan primero y con frecuencia, eclipsando a los demás?

Si es así, no está usted solo, dice Sanjay Khosla, entrenador de ejecutivos y profesor adjunto de Marketing en la Kellogg School of Management. Muchos directivos convocan a colegas de todo tipo de funciones y niveles administrativos a reuniones de planificación estratégica, pero luego desaprovechan el talento que reúnen en la sala.

A menudo, lo que hacen es promover sus propias prioridades en lugar de realizar «talleres de descubrimiento» de los que puedan brotar nuevas ideas y jóvenes talentos, afirma Khosla. En consecuencia, los empleados se desinteresan y se abstienen de compartir información.

«Esto va en contra del principio fundamental del liderazgo: escuchar», afirma Khosla. «Si un líder piensa que lo sabe todo, eso es un problema».

Para mejorar la estrategia de la empresa, dice, los líderes deberían implementar una táctica diferente, quizás sorprendente, en las reuniones de planificación estratégica: silenciar al jefe. Al guardar silencio intencionalmente, los líderes crean un espacio para nuevas ideas y el desarrollo de talento, lo que impulsa la innovación.

«Silenciar al jefe es una herramienta de desarrollo, así como una herramienta que deja espacio para contribuciones más amplias a la visión estratégica del negocio», afirma Khosla.

Pero conseguir que los dirigentes reunidos en la sala rebajen el volumen no es cosa fácil. El proceso exige una planificación, comunicación y supervisión deliberadas. A continuación, Khosla explica cuándo y por qué es necesario silenciar al jefe, cómo lograrlo, qué dificultades hay que prever y cuándo reactivarle el micrófono.

Deje espacio para que su equipo se luzca

A la hora de tomar decisiones comerciales estratégicas (como la cantidad a invertir en el desarrollo de nuevos productos o cómo evaluar una nueva oportunidad de mercado), a algunos dirigentes experimentados les cuesta ceder el control. Han alcanzado posiciones de liderazgo después de años de perfeccionar sus habilidades y conocimientos. Son los responsables de tomar las decisiones.

Es natural, entonces, que los líderes sientan la necesidad de establecer los parámetros de las conversaciones estratégicas.

No es de extrañar que «mando y control» se convierta en su enfoque predeterminado, señala. «Además, muchos jefes tienen personalidades fuertes».

Khosla lo sabe por experiencia. Como entrenador de ejecutivos, ha visto a muchos de ellos asistir a reuniones de planificación estratégica y suponer que, por ser ellos los dirigentes, tienen que proporcionar todas las respuestas. Khosla dice que esto es un error.

«Si reúnes a la gente diciendo que quieres oír su opinión, pero tu comportamiento indica lo contrario, los empleados no se sentirán involucrados», afirma Khosla. «Cuando llegue el momento de implementar [las ideas], tu estrategia no dará resultado; las personas suelen oponer resistencia cuando se sienten forzadas».

Los dirigentes necesitan una estructura que mantenga su fuerte personalidad bajo control para que otros puedan sobresalir; de lo contrario, corren el riesgo de perpetuar lo que Khosla llama una «espiral negativa» de desafecto.

«El objetivo es crear un ambiente en el que todos puedan decir lo que piensan», afirma. «Un entorno seguro en el que se permita a las personas desarrollar su potencial para ayudar a la empresa».

Definir metas concretas con anticipación

Sin embargo, resulta más fácil prometer el silencio que guardarlo.

Según Khosla, les resulta más fácil a los dirigentes adoptar el concepto cuando lo perciben no como una pérdida de control, sino como una forma de crear valor. Él les aconseja concentrarse en los dos principales beneficios de permanecer en silencio mientras se involucra a todo el grupo: mejor información y mayor participación.

«Optimizamos el proceso para que el dirigente pueda tomar decisiones más acertadas», afirma.

Un paso que los ayudará a mantenerse en silencio consiste en definir los objetivos de la reunión con precisión y con un enfoque práctico. La probabilidad de salirse del tema se reduce considerablemente cuando todos los interesados entienden lo que el equipo está tratando de lograr.

Un objetivo como «ser más innovadores», por ejemplo, resulta demasiado vago. Según Khosla, los dirigentes deben más bien definir un objetivo estratégico y de alto impacto hacia el cual el equipo pueda avanzar de manera conjunta.

Una empresa a la que Khosla asesora se está esforzando por dimensionar su plataforma de inteligencia artificial. Tras varios debates, el grupo determinó que estaban intentando abarcar demasiados grupos de clientes, lo que diluía sus esfuerzos sin lograr el impacto deseado.

En vez de intentar ampliar la plataforma de manera global, el equipo cambió su enfoque para centrarse en sus clientes de máximo rendimiento y en cómo fortalecer sus relaciones con ese grupo. Y entonces se preguntó qué medidas concretas se podrían tomar que fueran audaces y diferentes. Una vez hecho esto, el entusiasmo y la confianza en el grupo aumentaron porque el objetivo era simple y claro: elaborar un plan de acción que especificara claramente «quién haría qué y en qué plazo».

Khosla explica que definir un objetivo es un proceso que a menudo exige varias conversaciones con los colegas. Pero la preparación merece la pena.

«Si no se cuenta con el consenso de todos sobre el objetivo desde el principio, no se logra nada y todos pierden su tiempo», afirma.

Dar poder a las voces adecuadas

Convocar a las personas con la combinación adecuada de competencias, funciones y experiencia a las sesiones de planificación estratégica puede ayudar a los dirigentes a sentirse cómodos manteniéndose en silencio.

Khosla afirma que «la diversidad de pensamiento ofrece una ventaja competitiva».

El número de asistentes puede variar. Entre diez y veinticinco personas suelen aportar una amplia gama de perspectivas. Y antes de saturar la sala con los líderes consumados de siempre, advierte Khosla, es crucial convocar a los empleados más prometedores en todos los niveles que cuenten con un historial de éxito: los «paladines del cambio». De ese modo se ampliará el espectro de ideas y se incentivará a los integrantes más jóvenes del equipo a ofrecer nuevas perspectivas.

En la sesión, el debate debe permanecer centrado en el futuro y sesgado hacia la acción. Reflexione: «¿Y entonces, qué? ¿Y ahora, qué?». Esto no impide aprender de la experiencia pasada, pero tiende a ayudar a los equipos a evitar la trampa de la parálisis por análisis.

Por ejemplo, durante un reciente taller de descubrimiento al que asistió Khosla, el equipo estaba debatiendo la manera de mejorar la experiencia del cliente. Unas opiniones recibidas directamente de los clientes, que la gerente de una tienda minorista compartió, reorientaron el enfoque del equipo. Estas perspectivas, fruto de sus interacciones diarias en primera línea, ayudaron a los altos directivos a detectar los puntos ciegos de su estrategia. De ahí surgió un plan concreto para implementar algunas de estas ideas por toda la empresa.

Como muchas de las estrellas emergentes están involucradas en las operaciones cotidianas de la empresa, pueden adquirir perspectivas que los altos directivos, por estar demasiado alejados, no alcanzan a captar. En esta ocasión, la idea de la encargada de la tienda prendió como la pólvora y ella se sintió fortalecida porque su iniciativa había sido bien acogida.

Es importante recordar que silenciar al jefe no hará automáticamente que el personal subalterno se sienta a gusto expresando sus opiniones en una reunión con un grupo de altos directivos. Por lo tanto, dividir a los presentes en subgrupos más pequeños, cada uno compuesto por una variedad de niveles de gestión y funciones, proporciona más espacio para que todos contribuyan.

Según Khosla, «Los grupos pequeños crean una sensación de seguridad. Por lo tanto, organicen la reunión de manera que estos grupos celebren conversaciones importantes, ya sea para intercambiar ideas o resolver problemas, y luego informen al resto del equipo».

Nombrar a un facilitador

Otra medida importante para silenciar al jefe es contar con un facilitador de reuniones. Debe ser una persona de confianza: un colega experimentado que conozca bien el negocio, a su gente y sus desafíos. También debe poseer buenas habilidades comunicativas, gerenciales y relacionales.

«Su función principal —afirma Khosla— es la objetividad: asegurarse de que las personas calladas hablen y que el jefe permanezca mudo. Su objetivo es asegurarse de que se escuche a todos, sin juzgar».

Durante las reuniones, permanecer en silencio puede resultar difícil e incómodo para los jefes al principio, especialmente en las culturas jerárquicas. Por eso, Khosla subraya que el facilitador debe vigilar la comunicación verbal y no verbal del dirigente e intervenir cuando sea necesario.

Khosla describe una reunión de planificación estratégica que observó en la que el dirigente consultaba continuamente su teléfono y se mostraba inquieto mientras los subgrupos presentaban sus ideas, un comportamiento que los participantes notaron. Durante un descanso, Khosla apartó al jefe para señalarle que, si bien había permanecido en silencio, sus acciones indicaban que no estaba interesado.

«Incluso un jefe mudo puede decir mucho», dice Khosla. «Silenciarse no consiste simplemente en no hablar, sino también en cuidar el lenguaje corporal».

A veces surgen temas difíciles que desafían al dirigente o provocan una respuesta de su parte. En otra reunión facilitada por Khosla, un miembro del equipo sacó a relucir uno de los problemas más apremiantes de la empresa: «el liderazgo no escucha». A medida que un grupo tras otro exponía ejemplos, el dirigente se veía visiblemente molesto, con la cabeza gacha y el rostro enrojecido mientras todos lo observaban.

Para evitar un debate defensivo o una escalada de quejas, Khosla pidió un receso para hablar con él. Aunque molesto, reconoció que la sinceridad de los grupos evidenciaba que la reunión había logrado su objetivo principal de crear un espacio donde los empleados se sintieran empoderados y escuchados. La pausa permitió al líder reflexionar y comprometerse de nuevo a escuchar, en lugar de reaccionar.

¿Qué cambió? El jefe fue un paso más allá de simplemente reconocer la importancia de escuchar a los empleados. Pidió disculpas, admitió su comportamiento y volvió a comprometerse públicamente a mantenerse callado y absorber los comentarios de su equipo antes de tomar una decisión.

«El resultado fue que el equipo empezó a relacionarse más con él y a valorar su humildad y vulnerabilidad», afirma Khosla. «Escuchar y respetar diferentes puntos de vista se ha convertido en uno de los valores principales de la empresa».

Saber cuándo reactivar el sonido

Por muy útil que pueda ser silenciar al jefe para promover nuevas voces y posibilidades estratégicas, llega el punto en que el jefe tiene la última palabra. Por lo tanto, ¿cuál es el momento apropiado para volver a activar el sonido?

«Aguarde hasta que termine la reunión, cuando el grupo ya esté de acuerdo sobre los siguientes pasos», comenta Khosla.

En ocasiones, la sesión habrá proporcionado la información suficiente para que el dirigente pueda emprender acciones y repartir responsabilidades. Pero a menudo se necesitará más tiempo. En este caso, el líder debe comprometerse a analizar los resultados de la reunión y a convocar otra una vez tomada su decisión.

«Como es lógico, al final el jefe tomará la decisión, cuando esté listo», dice Khosla. «Pero en el taller de descubrimiento, su trabajo consistirá simplemente en escuchar y crear un ambiente en el que todos puedan brillar».