Perdiendo la perspectiva

Todo gran poder conlleva una gran responsabilidad, se suele decir. Pero la responsabilidad no es todo lo que parece acompañar al poder: los dictadores con frecuencia muestran comportamientos extremos, a menudo en detrimento de sus naciones; se acusa con frecuencia a los gerentes de no entender los puntos de vista de sus subordinados; y al miembro dominante de una pareja a menudo se le acusa de ser insensible a las necesidades del otro. Las personas que tienen el poder, todo parece indicar, son propensos a menospreciar o, como mínimo, a no entender los puntos de vista de aquellos que no tienen autoridad.

La investigación realizada por Adam Galinsky (Profesor de Dirección y organizaciones de la Kellogg School of Management) y sus autores colaboradores, Joe Magee (Profesor titular de Dirección de la New York University), M. Ena Inesi (Profesora titular de Comportamiento organizativo de la London Business School) y Deborah H. Gruenfeld (Profesora de Liderazgo y comportamiento organizativo de la Stanford University), exploran el efecto del poder sobre la toma de perspectiva y proponen que el poder reduce la habilidad de entender cómo ven, piensan y sienten los demás. Según Galinsky, estos resultados también pueden dilucidar cómo controlar la autoridad para que los líderes globales sean más responsables socialmente.

Auto-orientado versus orientado al otro
Galinsky y sus colaboradores comprobaron con cinco estudios la hipótesis de que, en contraste con los individuos con poco poder, los individuos con mucho poder se aferran demasiado a sus propias perspectivas y muestran una disminución en la capacidad de percibir correctamente las perspectivas de los demás.

Los investigadores estudiaron primero el efecto del poder en la capacidad de una persona para adoptar la perspectiva visual de otro individuo. Para esto, se dotó a los individuos con distintos niveles de poder, y luego se les pidió que se escribieran la letra “E” en la frente. Para preparar a imbuir mucho o poco poder a los sujetos, Galinsky y sus colegas les pidieron a la mitad de los sujetos que recordasen una experiencia en la que tuvieron un gran poder y a la otra mitad que recordasen un momento de poco poder. Se predijo que los individuos con mucho poder escribirían la E en la dirección en que ellos la leerían (es decir , una E “auto-orientada” [véase la Figura 1], que el espectador que mira la frente del sujeto vería al revés). En cambio, se esperaba que los individuos con poco poder se adaptarían al punto de vista de un observador, escribiendo la E en la dirección correcta para que un espectador la lea (E “orientada al otro” [véase la Figura 2]), pero invertida para los mismos sujetos que la escribían). Después de tener en cuenta los efectos como el género y la lateralidad de los participantes, el análisis de los investigadores confirmó que los individuos infundidos con un alto nivel de poder tenían tres veces más probabilidad de escribir una E auto-orientada que aquellos persuadidos de tener poco poder.

Figura 1: “E” auto-orientada

Figura 2: “E” orientada al otro

El siguiente experimento fue un estudio de la relación entre el poder y hasta qué punto los que detentan el poder asumen que los demás ven y conocen el mundo del mismo modo que ellos, porque muchas veces creen que los otros tienen acceso a su conocimiento privilegiado u oculto. De nuevo, los participantes en el estudio fueron preparados o dotados con distintos niveles de poder al igual que en el primer experimento. Luego se les pidió que imaginasen que, junto con un compañero de trabajo, tenían una experiencia desagradable en un restaurante que había recomendado un amigo del compañero. Al día siguiente, el compañero enviaba un email al amigo diciendo que la comida fue excelente. El mensaje en sí parecía muy sincero. La única forma de saber que el mensaje era sarcástico significaba tener acceso a la información privilegiada sobre la mala experiencia en el restaurante. A los participantes que tenían esta información privilegiada se les preguntó cómo pensaban que el amigo del compañero percibiría el mensaje. Los participantes persuadidos de tener mucho poder resultaron ser más propensos a asumir que el amigo del colega percibiría el sarcasmo del mensaje. Esto confirma la hipótesis de que cuanto más poder se tiene, los que lo detentan son más propensos a asumir que las apreciaciones de los demás están de acuerdo con las suyas.

Disminución de la empatía
Los investigadores también descubrieron que el poder puede inhibir la empatía, es decir, la capacidad de percibir los estados emocionales de otra persona. Tras haber sido imbuidos de poder, se mostró a los participantes una serie de veinticuatro imágenes de caras que expresaban felicidad, tristeza, miedo o ira. Para cada imagen, se le pidió a los participantes que dijeran cuál de estas cuatro emociones se estaba expresando. Los participantes que habían sido previamente preparados y a quienes se le había infundido un sentido de poder alto cometieron más errores al juzgar las expresiones emocionales de los otros que los participantes de base que no habían sido preparados.

Puede ser que la reducción en la toma de perspectiva no sea una decisión consciente que sucede cuando se obtiene poder; más bien, podría ser un estado psicológico emergente del incremento de poder. Es más, la toma de perspectiva reducida puede ser una forma de dar atención prioritaria a las tareas más importantes de entre la multitud de responsabilidades que muchas veces conlleva un aumento de poder. Si la toma de perspectiva reducida es realmente un efecto automático, entonces hay aún más razones para tomar medidas conjuntas para eliminarla. Una de las mejores formas de inspirar la toma de perspectiva en los poderosos es hacer que los jefes se sientan más responsables de sus subordinados. Estrechamente relacionada con esto está la necesidad de hacer que los líderes sean responsables y así mantener bajo control sus fuerzas psicológicas más egocéntricas y destructivas.

Galinsky presenta la metáfora de conducir un automóvil para comprender cómo se puede transformar el poder en liderazgo eficaz. El ejercicio del poder es similar al accionamiento del pedal del acelerador. Sin aceleración, uno se queda parado, no puede ir hacia delante. Pero uno también necesita un volante para evitar chocar con los obstáculos que se encuentra en el camino. La toma de perspectiva sin poder no es efectiva, y el poder sin toma de perspectiva es peligroso e irresponsable. Los líderes eficaces necesitan la aceleración y un manejo prudente del volante; poder junto con toma de perspectiva. El trampolín del poder combinado con la toma de perspectiva puede ser una fuerza particularmente constructiva para desarrollar líderes globales socialmente responsables.