Cinco estratégias baseadas em pesquisas rumo a uma cultura ética no trabalho

Para a maioria de nós, o trabalho desempenha um papel central, porém de certa forma restrito em nossas vidas: é a forma como ganhamos nosso sustento e onde aprendemos novas habilidades. Não costumamos considerar o escritório como um lugar onde podemos crescer em termos de ética.

Esse é um pensamento errôneo, segundo Maryam Kouchaki , professora titular de administração e organizações da Kellogg School que estuda a tomada de decisões morais. Afinal, “muito do nosso tempo é gasto no trabalho”, diz Kouchaki. “Especificamente nos EUA, criamos uma cultura onde o trabalho representa uma parte significativa de nossa identidade. É ingênuo supor que há uma divisão entre a vida no trabalho e em casa”.

Na verdade, é no trabalho que existe mais probabilidade de encontrarmos dilemas morais e tentações para que nos comportemos de forma antiética: Você deve exagerar seu desempenho em um projeto bem-sucedido na hora de redigir sua avaliação de desempenho? Esticar a verdade para ter sucesso numa venda importante? Mudar um pouco a seu favor um relatório de despesas?

Embora existam muita pesquisa — algumas delas de autoria da própria Kouchaki — sobre como lidar com questões morais no trabalho, ela acredita que a conduta ética não é apenas responsabilidade individual. As organizações também devem desempenhar um papel importante.

Em um novo artigo, ela e Isaac H. Smith, da Universidade Brigham Young, argumentam que o local de trabalho pode e deve ser o local de aprendizagem ética contínua e estruturada. Eles propõem que as empresas tenham uma visão ampla e holística de treinamentos em ética que vai muito além de uma única sessão anual. “É importante considerar como agir de forma mais sistemática para realmente ajudar organizações e sociedades”, diz Kouchaki.

Os autores dizem que as empresas devem procurar se tornar “laboratórios morais” — uma frase que escolheram muito deliberadamente, explica Kouchaki. “Com laboratórios e experimentos, é preciso ter paciência e persistência e testar coisas diferentes”, diz ela. “Naturalmente, tenho em vista que é aceitável falhar e aprender com isso”.

Assim, como as organizações podem se transformar nos motores do crescimento moral imaginados por Kouchaki e Smith? Depois de analisarem os estudos sobre psicologia e comportamento organizacional, eles oferecem algumas recomendações sobre o tema.

1. Integrar a ética na cultura corporativa da sua empresa.

Em vez de tratar a ética como um tópico distinto, as empresas devem se esforçar para integrá-la em todos os aspectos de sua cultura, tanto formal quanto informais. Com base no trabalho acadêmico sobre a ética nos negócios , Kouchaki e Smith sugerem incluir perguntas relacionadas à ética em entrevistas de emprego, delinear os valores da empresa durante a integração do novo funcionário, oferecer treinamento de ética específico para o trabalho e fazer com que a conduta ética integre as avaliações de desempenho.

O desenvolvimento de uma cultura ética não significa apenas dizer aos funcionários o que não fazer. As empresas podem oferecer prêmios para os funcionários que demonstrem integridade ou criar quadros de gratidão onde os funcionários podem elogiar e agradecer uns aos outros anonimamente. Essas medidas podem promover um ambiente onde predomine o comportamento positivo e pró-social e não a competição feroz.

Tudo isso requer o endosso total dos líderes executivos, Kouchaki e Smith afirmam. As pesquisas mostram que, para se criar e manter uma cultura ética, líderes são essenciais. A liderança ética — ou seja, líderes que se comportam eticamente e promovem o comportamento ético em suas equipes — têm demonstrado diminuir o desvio e aumentar o comportamento pró-social entre os funcionários.

2. Cultive um ambiente onde é permitido aprender com o fracasso.

Para que possam crescer moralmente, os funcionários devem sentir ser aceitável admitir seus erros. Isso só é possível em um ambiente psicologicamente seguro, onde correr riscos e pedir ajuda não sejam vistos como fraqueza. Segundo Kouchaki e Smith, os líderes podem cultivar a segurança psicológica ao admitir seus próprios erros, ao solicitar regularmente o feedback de toda a organização e lembrar proativamente aos funcionários que a ética é um processo de aprendizado.

As empresas também devem solucionar pequenos lapsos éticos de forma a promover o aprendizado e não o constrangimento. Pesquisas mostram que transgressores são mais propensos a evitar o comportamento antiético no futuro se sentirem culpa (um sentimento de ter causado danos a alguém) em vez de vergonha (um sentimento de que será visto negativamente pelas outras pessoas). Isso significa incentivar os funcionários que cometeram erros a se concentrarem na pessoa que foi prejudicada e como poderiam ter se comportado de maneira diferente, porém sem criticar quem eles são como pessoas.

Essas medidas permitem a organização a crescer junta. “Ao criar um ambiente psicologicamente seguro, as pessoas estarão dispostas a questionar, refletir e aprender em grupo – assim se aprende não apenas por meio do próprio julgamento, mas com o de outras pessoas”, diz Kouchaki.

3. Promova a humildade.

A maioria de nós assume que faríamos a coisa certa em uma situação eticamente desafiadora. No entanto, muitas vezes, o problema é exatamente esse: o excesso de confiança moral está associado à incapacidade de admitir os próprios erros.

O simples aumento da conscientização dos funcionários sobre a tendência humana natural para a arrogância pode ajudar. “É importante auxiliar os trabalhadores a entender que o comportamento antiético no local de trabalho não é simplesmente o resultado de algumas maçãs podres, mas que todos nós somos capazes de falhas morais”, escrevem Kouchaki e Smith.

O treinamento de ética, muitas vezes focado nos prós e contras, pode ser ampliado para incluir informações sobre os tipos de situações em que as pessoas são mais propensas a se perderem e os tipos de justificativas comumente usadas ao se cometer infrações.

Os treinamentos também podem fornecer aos funcionários heurísticas claras e práticas para orientá-los em situações tentadoras, como o teste de publicidade (“Eu me sentiria confortável se o motivo para esta decisão fosse a manchete do jornal?”), o teste de generalização (“E se todos se comportassem assim?”) e o teste do espelho (“Quando eu me olho no espelho, terei orgulho de mim depois de tomar essa decisão?”).

4. Incentive a reflexão, desde o início e continuamente.

Reflexão—o processo de refletir a respeito de um projeto ou experiência—apresentou melhoria na aprendizagem, especialmente quando combinado com feedback regular. Kouchaki e Smith sugerem que as organizações criem o máximo possível de oportunidades para a reflexão ética. “Isso apresentará oportunidade de se aprender com os sucessos e também com os fracassos”, diz Kouchaki.

Por exemplo, muitas empresas já fazem regularmente reuniões para debater o desfecho ao final de projetos importantes. As organizações podem adicionar um conjunto padrão de perguntas éticas a essas reuniões: Este projeto e o processo usado foram consistentes com nossos valores? Nos comprometemos eticamente? Alguém saiu prejudicado? Algumas empresas também têm projetos “pré-mortes” — uma oportunidade ideal para discutir antecipadamente os desafios éticos.

5. Retribuir.

As organizações devem dar aos funcionários oportunidades para se engajar em oportunidades concretas de crescimento moral, como por exemplo, trabalho voluntário. A pesquisa mostra que dar aos trabalhadores a chance de servir aos outros, dentro ou fora da organização, acarreta efeitos positivos, como a superação do egoísmo, o desenvolvimento de maior responsabilidade social e a promoção de um foco externo.

Kouchaki e Smith citam o exemplo da Salesforce, onde os funcionários recebem sete dias pagos por ano para trabalho voluntário e são incentivados a doar seu conhecimento para organizações sem fins lucrativos em seu próprio tempo. Tais experiências e oportunidades não ajudam apenas no aprendizado ético, mas podem até mesmo promover o florescimento psicológico.

Fazer o certo e fazer o bem

Por que as empresas devem se preocupar em gastar tanto tempo e energia com a ética? É um caso pragmático – “há evidências de que as empresas mais éticas têm funcionários mais felizes e elas mesmas se saem melhor no mercado”, ressalta Kouchaki – mas a autora também acredita que é a coisa certa a se fazer. “As empresas têm responsabilidades éticas para com as partes interessadas, que incluem funcionários e a sociedade no geral”, diz ela.

Felizmente, as organizações não precisam descobrir isso sozinhas. “Este artigo é uma forma de refletirmos sobre o que sabemos da literatura de pesquisa e aplicá-lo às organizações”, diz Kouchaki. E o artigo que escreveram está longe de ser o único trabalho nessa área. “Já existe muito trabalho na literatura acadêmica que pode orientar as empresas em suas tentativas de se tornarem mais éticas”.