Kellogg Insight - Cinco estrategias basadas en la investigación para crear una cultura ética en el trabajo
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Organizations ene. 5, 2022

Cinco estrategias basadas en la investigación para crear una cultura ética en el trabajo

No basta con una sola sesión de formación ética al año.

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Riley Mann

Based on the research of

Maryam Kouchaki

Isaac Smith

Para la mayoría de nosotros, el trabajo es un aspecto de la vida esencial pero circunscrito: es una forma de ganarnos el sustento y un lugar donde aprendemos nuevas destrezas. Normalmente no pensamos en la oficina como un espacio donde podamos crecer desde el punto de vista ético.

Eso es un error, según Maryam Kouchaki, que es profesora de Gestión y Organizaciones de la Kellogg School of Management y se dedica al estudio de la toma de decisiones morales. Después de todo, "pasamos una gran parte de nuestro tiempo en el trabajo", dice Kouchaki. "Sobre todo en Estados Unidos, hemos creado una cultura en la que el trabajo constituye una parte muy importante de nuestra identidad. Es ingenuo suponer que puedan ser distintas la persona que somos en casa y la que somos en el trabajo".

De hecho, el trabajo es uno de los espacios donde más probabilidades hay de que nos enfrentemos con dilemas morales y tentaciones de faltar a la ética. ¿Es ético exagerar nuestra aportación a un proyecto de éxito cuando se evalúa nuestro desempeño, adornar un poquito la verdad para lograr una venta importante, o inflar alguna que otra cifra en un informe de gastos?

Si bien ha habido mucha investigación sobre la manera en que las personas afrontan los problemas morales en su trabajo (un tema que la propia Kouchaki ha investigado), ella considera que mantener una conducta ética no es solo responsabilidad del individuo y que las organizaciones también tienen un importante papel que desempeñar.

En un nuevo estudio, ella e Isaac H. Smith, de la Universidad Brigham Young, sostienen que el trabajo puede y debe ser un espacio de aprendizaje ético continuo y estructurado y proponen que las empresas adopten una visión amplia y holística de la formación ética que vaya mucho más allá de una sola sesión anual. "Es importante reflexionar sobre cómo hacer las cosas de manera más sistemática, para que esto sea verdaderamente útil a las organizaciones y a la sociedad", afirma Kouchaki.

Escriben que las empresas deben aspirar a convertirse en "laboratorios morales", una frase que eligieron muy deliberadamente, explica Kouchaki. "Con los laboratorios y los experimentos es preciso tener paciencia, ser persistentes y probar distintas soluciones", dice. "Hay que partir de la base de que es aceptable fracasar y aprender de los fracasos".

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones transformarse en los motores de crecimiento moral que imaginan Kouchaki y Smith? Tras un examen de múltiples estudios sobre psicología y comportamiento organizativo, he aquí sus recomendaciones:

1. Integrar la ética en la cultura empresarial

En lugar de tratar la ética como un tema aislado, las empresas deben esforzarse por integrarla en todos sus aspectos culturales, tanto oficiales como extraoficiales. Basándose en las conclusiones de los estudiosos de la ética empresarial, Kouchaki y Smith aconsejan a las empresas incluir preguntas relacionadas con la ética en las entrevistas de los candidatos a puestos en la empresa, explicar los valores de la empresa durante el proceso de acogida, ofrecer una formación ética específica en función del puesto de trabajo y convertir la conducta ética en un componente habitual de las evaluaciones de rendimiento.

La creación de una cultura ética no consiste únicamente en decir lo que no se debe hacer. Las empresas pueden premiar a los empleados que den muestras de integridad, o crear tablones de agradecimientos en los que se puedan elogiar y dar las gracias anónimamente los unos a los otros. Este tipo de medidas sirve para crear un ambiente en el que predomina el comportamiento positivo y prosocial, más bien que la competencia encarnizada.

Kouchaki y Smith señalan que todo esto requiere el apoyo a plena voz de la alta dirección. La investigación demuestra que los dirigentes desempeñan un papel fundamental a la hora de crear y mantener una cultura ética. El liderazgo ético —el de los jefes que se comportan de forma ética y promueven conductas éticas en sus equipos— se ha demostrado que reduce la desviación y refuerza los comportamientos de ayuda entre los empleados.

2. Cultivar un ambiente en el que se permita aprender de los fracasos

Para que los empleados puedan crecer moralmente, deben sentirse cómodos admitiendo sus errores. Para ello es necesario un entorno psíquicamente seguro en el que no sea tabú asumir riesgos y pedir ayuda. Kouchaki y Smith escriben que para promover la seguridad emocional los líderes deben reconocer sus propios errores, solicitar con frecuencia la opinión de toda la organización y recordar continuamente a los empleados que la ética es un proceso de aprendizaje.

Las empresas también deben responder a las pequeñas transgresiones de una forma que, en lugar de avergonzar, sirva para promover el aprendizaje. Las investigaciones demuestran que es más probable que los transgresores eviten volver a incurrir en faltas de ética si sienten culpa (la sensación de haber causado un daño a alguien) en lugar de vergüenza (la sensación de que uno será mal visto por los demás). Esto significa que hay que animar a los empleados que han cometido errores a que se enfoquen en las personas que perjudicaron y en cómo se hubieran podido comportar de distinto modo, pero sin criticarlos por su manera de ser como persona.

Estas medidas permiten el crecimiento conjunto de toda la organización. "Cuando se crea un entorno psicológicamente seguro, la gente se muestra dispuesta a hacer preguntas, reflexionar y aprender como grupo. De ese modo, se aprende no solo del propio juicio, sino del de los demás", afirma Kouchaki.

3. Promover la humildad

La mayoría de nosotros suponemos que actuaríamos correctamente ante una situación éticamente complicada. Pero a menudo esa presunción es precisamente el problema: el exceso de confianza de una persona en su propia moralidad se ha relacionado con la falta de capacidad para admitir sus propios errores.

El simple hecho de concienciar a los empleados sobre la tendencia natural del ser humano a la soberbia puede ser útil. "Es importante ayudarlos a entender que no solo las malas hierbas cometen faltas de ética profesional: que todos somos capaces de incurrir en fallos morales", escriben Kouchaki y Smith.

La formación ética, que con tanta frecuencia se enfoca solo en lo que se debe y no se debe hacer, se podría ampliar para incluir información sobre los tipos de situaciones que llevan a la gente a descarriarse y el tipo de justificaciones que se suelen esgrimir cuando se cometen infracciones.

En las formaciones, también sería bueno enseñar a los empleados métodos heurísticos claros y prácticos para evitar las tentaciones, tales como la prueba de la publicidad ("¿Me sentiría cómodo si el motivo de mi decisión apareciera en la primera página del periódico?"), la de la generalizabilidad ("¿Qué pasaría si todo el mundo actuara de esa manera?") y la del espejo ("Cuando me mire al espejo, ¿me sentiré orgulloso de mí mismo después de tomar esta decisión?”).

4. Estimular a las personas a reflexionar con anticipación y con frecuencia

Se ha demostrado que la reflexión —el acto de analizar retrospectivamente un proyecto o una experiencia— mejora el aprendizaje, sobre todo cuando se combina con la retroalimentación sistemática. Kouchaki y Smith aconsejan que las organizaciones creen la mayor cantidad de oportunidades posibles para reflexionar sobre la ética. Así brindan oportunidades de aprender tanto de los éxitos como de los fracasos", dice Kouchaki.

Por ejemplo, muchas empresas celebran reuniones para practicar un "postmortem" cuando terminan proyectos importantes. Se podría añadir a estas sesiones un conjunto estándar de preguntas de ética: ¿fueron coherentes el proyecto y el proceso con nuestros valores?, ¿transgredimos algún límite?, ¿perjudicamos a alguien? Algunas empresas también someten sus proyectos a "premortems", una oportunidad ideal para analizar problemas éticos de antemano.

5. Contribuir a la sociedad

Las organizaciones deberían brindar a los trabajadores oportunidades de crecimiento moral concretas como las que entraña el voluntariado. Las investigaciones demuestran que dar a los trabajadores la oportunidad de servir a los demás, ya sea dentro o fuera de la organización, produce muchos resultados positivos: ayuda a superar el egoísmo, aumenta el sentido de la responsabilidad social y promueve un enfoque hacia afuera.

Kouchaki y Smith citan el ejemplo de Salesforce, donde los empleados disfrutan de siete días pagados al año para realizar trabajos voluntarios y se les anima a donar sus conocimientos a las organizaciones sin ánimo de lucro en su tiempo libre. Este tipo de experiencias y oportunidades no solo facilitan el aprendizaje de la ética, sino que incluso promueven el bienestar psicológico.

Al que hace el bien le va bien

¿Por qué deberían las empresas molestarse en dedicar tanto tiempo y esfuerzo a la ética? Hay motivos pragmáticos: "Existen pruebas de que las empresas más éticas poseen un personal más feliz y alcanzan un mayor éxito comercial", señala Kouchaki. Pero también considera que es cuestión de cumplir con su deber. "Las empresas tienen responsabilidades éticas con aquellos a los que afectan, lo que incluye a sus empleados y a la sociedad", afirma.

Afortunadamente, las organizaciones no están solas a la hora de encontrar soluciones. "Este artículo es nuestro intento de analizar lo que sabemos a partir de la bibliografía de investigación y aplicarlo a las organizaciones", dice Kouchaki. Y su artículo no es ni mucho menos el único. "Hay numerosos estudios que pueden orientar a las empresas en sus empeños por ser cada vez más éticas".

About the Writer

Susie Allen is a freelance writer in Chicago.

About the Research

Smith, Isaac, and Maryam Kouchaki. 2021. “Ethical Learning: The Workplace as a Moral Laboratory for Character Development.” Social Issues and Policy Review. 15(1): 277-322.

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