"Cientista de dados" foi indicado como o "trabalho mais atraente do século XXI". Também por dois anos consecutivos foi considerado o "melhor tipo de trabalho do ano".

No entanto, todo esse entusiasmo não se traduz facilmente em impacto real para a sua organização.  

"Atualmente, há uma enorme quantidade de empenho, investimento e foco na análise de dados", diz Tom O'Toole, pesquisador sênior e professor clínico de marketing na Kellogg School, que anteriormente atuou como CMO da United Airlines e CMO e CIO da Hyatt Hotels Corporation. "No entanto, a realidade é que as empresas ainda têm dificuldades em descobrir como conectar as análises aos resultados comerciais na prática".  

Um problema crucial é que as empresas geralmente abordam a implantação da análise como um desafio técnico: contratar cientistas de dados, adotar o software mais adequado e, em seguida, colher os frutos nos negócios. Porém, para alcançar o valor comercial real da análise é necessário haver uma mudança mais profunda na empresa, diz O'Toole.  

O principal é as empresas criarem um ambiente onde os funcionários pensem em termos de perguntas empresariais que podem ser respondidas com dados e que se sintam livres e capazes de fazer essas perguntas.  

O'Toole concorda com a visão de seus colegas de que a análise é um problema de liderança. “Após trabalhar com uma série de empresas, especialmente este ano, eu vi que conectar a análise aos resultados comerciais é essencialmente um problema cultural".  

Aqui, O'Toole descreve quatro maneiras pelas quais os líderes podem estabelecer essa base cultural.  

Construa uma cultura de curiosidade intelectual  


Em primeiro lugar, obter informações relevantes sobre dados que resultem em valor comercial exige uma cultura de constante questionamento.  

"Trata-se de incentivar, esperar e permitir que as pessoas digam: "Ahhh, eu me pergunto como podemos usar os dados para prever ou melhorar ou otimizar isso ou aquilo?", diz O'Toole.  

As perguntas devem ser recebidas com positividade em todos os cantos da organização, sem deixar nenhuma área de fora. Embora frequentemente se discuta a análise em relação à receita e ao marketing, seu valor pode e deve se estender a qualquer parte da organização.  

O'Toole descreve como, no início deste ano, estava discutindo análise com a equipe de liderança sênior de uma empresa de serviços financeiros, quando o diretor jurídico se perguntou em voz alta como se poderia usar os dados e a análise preditiva para identificar casos prováveis de um determinado tipo de problema de conformidade regulatória.  

"As pessoas não esperavam que o diretor jurídico fosse o primeiro a trazer à tona como usar análise preditiva para abordar um problema", diz O'Toole,” mas ele perguntou. Prever e evitar os problemas de conformidade que tinha em mente teria um valor comercial real, evitando custos relacionados a ações judiciais, acordos com clientes e rescisões".  

Criar uma cultura de curiosidade intelectual começa no processo de contratação. O'Toole diz que conversas sobre uma ampla gama de assuntos podem oferecer informações úteis sobre como um candidato a emprego pensa em termos de dados.  

"Por exemplo, se descobrir que alguém está interessado no que está impulsionando os índices de criminalidade em uma área geográfica específica, e que usa dados para entender e descobrir quais são os padrões, pode não estar relacionado diretamente com seu negócio, mas tem a capacidade de mostrar como sua mente usa dados para resolver problemas".  

Faça da curiosidade um critério para promoções  

As organizações devem definir uma expectativa explícita para que os funcionários usem dados de novas formas para tratar de perguntas inéditas. Uma forma de fazer isso é definir a curiosidade intelectual como um critério básico para promoções.  

"Não se trata apenas de contar quantas perguntas interessantes a pessoa fez e respondeu nos últimos seis meses" O'Toole diz. “Trata-se da avaliação de uma mentalidade: Como você olha e leva a empresa para a frente de novas maneiras usando dados?"

Ele compara esta noção com a exigência de que os funcionários se comuniquem de forma eficaz e trabalhem bem em equipe na organização. Embora seja uma habilidade difícil de mensurar, é incontestavelmente um fator prático e importante nas decisões de promoção, particularmente quando se avança para níveis hierárquicos mais altos.  

As empresas também precisam proporcionar aos seus funcionários uma boa margem de manobra para explorar as perguntas que lhes interessam, mesmo que essas perguntas não ofereçam aplicações óbvias ou perspectivas rápidas de receita.  

"Não se pode simplesmente atrelar tudo à métrica de relevância financeira imediata e a curto prazo", diz O'Toole. "Há questões comerciais que podem gerar um valor significativo, mas que é difícil atribuir um retorno sobre o investimento no curto prazo, no caso de determinadas métricas de RH, como o efeito da saúde e bem-estar dos funcionários em outros fenômenos de negócios".  

Assim, quanto de margem de manobra seria a dose adequada?  

Não há uma resposta óbvia, mas O'Toole acredita que o risco de alimentar excessivamente a curiosidade é melhor do que o custo de sufocá-la.  

Demonstre honestidade intelectual  

Usada em conjunto com os dados, a curiosidade pode gerar percepções inesperadas. No entanto, essas ideias serão inúteis se não forem consideradas ou forem abandonadas.  

"Não rejeite respostas simplesmente por serem inconvenientes ou não apoiarem sua visão limitada ou papel ou opinião funcional, ou por elas questionarem as práticas estabelecidas. Trocando em miúdos, por serem coisas que você não quer ouvir", diz O'Toole. "A honestidade intelectual não é um termo que você ouve as empresas falarem quando entram pela primeira vez na análise, mas é um fator imperativo".  

O'Toole menciona uma história que Eric Anderson conta sobre quando era um jovem analista em uma empresa de serviços financeiros. Designado para analisar quais filiais deveriam ser fechadas para maximizar a produtividade da empresa, Anderson fez um trabalho completo e sólido para responder a esta pergunta. Logo depois foi informado por um executivo sênior que iria impedir que a análise progredisse por ser contra o fechamento de filiais.  

"Se as pessoas tomam a iniciativa de fazer perguntas interessantes e buscar as respostas, então não há nada pior do que receber uma reação reflexivamente negativa, com um ‘não, eu não quero ouvir isso’", diz O’Toole. Mesmo as críticas sutis de líderes de mais alto escalão podem limitar muito a vontade de as pessoas expressarem informações honestas.  

"Essa é uma boa tática se você quiser implodir uma cultura intelectualmente curiosa muito rapidamente".  

Transforme a informação em ação prontamente  

O'Toole diz ser importantíssimo trabalhar nas formas de conectar os dados à empresa na prática para aumentar a eficácia comercial e criar valor para os negócios.  

"Em última análise, o sucesso e a sustentabilidade do crescente aumento de interesse, iniciativas e investimentos em análise de dados dependerão da produção do impacto nos negócios", diz ele.  

Isso significa, é claro, que uma empresa precisa tomar medidas com base em informações orientadas por dados. Embora não haja um único roteiro para isso, a execução rápida é crucial para o sucesso.  

"Muitas vezes as empresas dão início a uma proposta para um plano plurianual sujeito à aprovação de financiamento e priorização de TI que começará no próximo ano para possibilitar ou atuar na análise de dados", diz O'Toole. "Às vezes isso é necessário, mas você precisa ficar se perguntando o que pode ser feito agora mesmo: como podemos usar as informações dos dados hoje ou amanhã?"  

Uma das chaves para isso é a comunicação aberta entre as funções para que os funcionários contem uns aos outros o que aprenderam com os dados.  

"Pessoas com uma perspectiva diferente muitas vezes pensam em maneiras interessantes de atuar sobre a informação para beneficiar o negócio como um todo. Assim, em caso de dúvida, compartilhe as informações".