Para conseguir um emprego, muito é levado em conta: salário, transporte, colegas, autoimagem e talvez a trajetória de toda uma carreira profissional. Isso foi o que atraiu Lauren Rivera, professora assistente de gestão e organizações da Kellogg School, ao estudo das práticas de contratação. A contratação é "um daqueles momentos determinantes e críticos em que os julgamentos que fazemos das pessoas têm efeitos duradouros", afirma Rivera. Ela queria entender como as pessoas medem umas às outras durante interações sociais, e como essas opiniões contribuem para os mercados de trabalho e as desigualdades sociais.

Assim, Rivera decidiu estudar um componente crítico do processo de contratação: a entrevista de emprego. Ao longo de dois anos, realizou 120 entrevistas com profissionais de contratação em empresas de elite, 40 em cada uma das seguintes áreas: bancos, consultoria e escritórios de advocacia de renome. Rivera questionou os profissionais de contratação especificamente sobre o que buscavam encontrar em candidatos, e perguntou sua opinião sobre os candidatos que haviam entrevistado recentemente. Além disso, pediu-lhes para fazer comentários verbais sobre um conjunto de candidatos fictícios referentes a uma série de fatores variáveis, como sexo, médias de notas escolares e atividades extracurriculares.

Essas entrevistas proporcionaram à Rivera uma percepção mais ampla das práticas de entrevistas em empresas de elite. No entanto, também queria saber o que ocorria na prática, então obteve acesso ao funcionamento interno de uma grande organização de serviços profissionais. Basicamente, ela fez à empresa (cuja identidade não pode ser revelada por motivo de privacidade) uma oferta atraente: em troca dos seus serviços como planejadora de eventos de recrutamento, ela ficaria a par de todo o processo de recrutamento, incluindo reuniões do comitê de contratação, onde o destino dos candidatos era finalmente selado. (Havia apenas uma exceção: não teria poderia participar das entrevistas em si, pois havia a preocupação de que os candidatos pudessem achar sua presença intimidante). Durante nove meses, Rivera seguiu este protocolo.

A semelhança faz diferença
Então, o que ela descobriu? Após cuidadosa transcrição e análise das suas entrevistas e notas de campo a partir de observações na empresa, Rivera determinou que, após o candidato ter passado pelas seleções de currículos e conseguido uma entrevista, sua avaliação não havia sido necessariamente baseada em "maximizar as habilidades, ou encontrar a pessoa que era a melhor de todas nas dimensões objetivas ou subjetivas do trabalho", como Rivera expressa. Em vez disso, o mecanismo mais comum para avaliar candidatos foi sua semelhança com o entrevistador.

Rivera atribui esse efeito de semelhança a três fatores. O primeiro deles, e de longe o mais comum, é a questão do encaixe. Ela descobriu que as empresas de ocupações específicas de serviços profissionais têm personalidades diferentes. Por exemplo, algumas delas são do tipo "clubinho" e outras mais "sossegadas". A capacidade de um candidato convencer o entrevistador de que ele também pode fazer parte do "clubinho" ou ser mais "sossegado" afetará suas probabilidades de contratação. Mas ainda além de se encaixar na empresa, os candidatos devem atrair os próprios indivíduos que efetuam as entrevistas. Devem passar pelo teste que um profissional de contratação descreveu como o "teste do encalhe no aeroporto": "Será que eu aguentaria ficar preso no aeroporto com essa pessoa durante uma nevasca? E se estiver em uma viagem de negócios de dois dias e precisar sair para jantar, seria esse o tipo de pessoa com quem eu gostaria de levar comigo?"

Outro fator em jogo é o que Rivera chamou de "mérito espelho", ou a ideia que as pessoas, inconscientemente, definem méritos de forma a se auto-validar. "Como as empresas deixam muito a critério dos avaliadores — 'Quero que você escolha alguém que seja motivado!' — mas não dizem bem o que seria essa motivação, as pessoas acabam definindo-a à sua própria imagem", afirma Rivera. Ela explica que entrevistadores que se formaram em física, por exemplo, poderiam favorecer graduados em física, devido à sua formação analítica. E esse processo, ao contrário dos outros, parece ser bem inconsciente. "Não acredito que muitas pessoas saibam até que ponto suas próprias biografias moldam suas definições de mérito".

Por fim, vem a empolgação. Os entrevistadores ficam empolgados com candidatos que compartilham suas próprias paixões e que, portanto, têm a maior probabilidade de servir como seu defensor nas deliberações finais do comitê de contratação. Rivera descreve um profissional de contratação: "Esquadrinhando o currículo, seu rosto se iluminou quando viu as atividades extracurriculares de Sara. 'Ela joga squash. Eu adoro todo mundo que joga squash", disse ele sorrindo, e imediatamente classificou-a em primeiro lugar."

O que está em jogo?
É claro que as empresas de elite selecionam seus futuros funcionários a partir de um pool de candidatos de elite, onde a norma é ter se formado em uma instituição seletiva, recebido boas notas, e que realizem atividades extracurriculares. Como esse pool de candidatos é tão elitizado, muitos perguntam a Rivera se realmente é importante quem é ou não é contratado? As empresas, afinal, precisam adotar alguns critérios, e achar semelhanças é fácil; então isso é tão ruim assim?

Entretanto, Rivera argumenta que sim, pode ser importante. Mesmo em pools de contratação elitizados, ainda há uma variação importante nas qualidades, diretamente relacionadas ao trabalho, tais como experiência anterior e cursos. As notas, em particular, têm se mostrado um indicador razoável de desempenho no trabalho, embora muitas vezes os empregadores não atribuam a maior importância a elas. Além disso, em vez de depender dos julgamentos momentâneos dos entrevistadores quanto a averiguar habilidades interpessoais críticas, tais como o sucesso na interação com colegas ou clientes, os entrevistadores podem avaliá-las de forma mais sistemática por meio de dramatizações ou entrevistas em grupo.

Porém, mais problemático do que potencialmente descartar bons profissionais que simplesmente sejam diferentes de um entrevistador médio, as empresas estão abrindo mão do conceito de diversidade de ideias. "Ser simpático é importante; a pessoa precisa interagir com clientes e fazer com que as pessoas entrem para seu time", pondera Rivera. "Mas existem outras formas de a pessoa a) ser simpática e b) ser socialmente hábil, sem precisar ser um espelho, e eu acredito que é esse o fator que as pessoas estão deixando passar despercebido. Com base em uma série de pesquisas, sabemos que há vantagens em se ter diversidade'. A diversidade, seja ela demográfica ou de conhecimento prévio, tem benefícios: ajuda os grupos a tomar melhores decisões, aumenta sua motivação, criatividade, e pode ser um forte atrativo para os clientes.

Mas, dadas as realidades de contratação de hoje, como os candidatos podem convencer o entrevistador de que eles se sejam a escolha ideal? Não minta, responde Rivera. Faça uma pesquisa sobre o entrevistador, se souber seu nome, só para descobrir quais interesses vocês podem ter em comum. E se não tiver essa opção, e estiver no meio de uma entrevista, basta ficar atento. Dê uma olhada pelo escritório. Tem um troféu de futebol? Um brinquedo eletrônico interessante? Uma foto da família? "Tente encontrar algo em comum que não deixe de ser autêntico".