Tanto depende de la obtención de un determinado puesto de trabajo: el sueldo, el recorrido diario, los colegas, el concepto de sí mismo, quizás la trayectoria de toda una carrera. Esto es lo que primero atrajo a Lauren Rivera, profesora adjunta de administración y organizaciones en la Kellogg School, al estudio de las prácticas de contratación. La contratación "es un acto decisivo de rechazo o aceptación en el que las valoraciones que hacemos de las personas producen efectos a muy largo plazo", afirma Rivera. Rivera quería entender cómo se juzgan mutuamente las personas durante la interacción social y las consecuencias que tienen dichas valoraciones para el mercado laboral y la desigualdad social.

Con ese motivo, emprendió un estudio sobre un componente crítico del proceso de contratación: la entrevista laboral. En el transcurso de dos años, celebró 120 entrevistas con profesionales de la contratación, divididas por igual entre bancos, consultorías y bufetes de élite. Rivera les planteó preguntas específicas acerca de las características que buscaban en los candidatos que entrevistaban y lo que opinaban de los que habían entrevistado recientemente. Además, les pidió que hicieran comentarios verbales durante simulacros de entrevistas con candidatos de ambos sexos y de diversa índole por lo que se refiere a factores tales como sus actividades extracurriculares y los promedios de calificaciones obtenidas en sus estudios.

A través de estas entrevistas, Rivera se hizo una idea de cómo se entrevista a los candidatos en las empresas de élite. Pero Rivera también quería investigar el tema desde dentro, para lo cual se procuró acceso al funcionamiento interno de una importante organización de servicios profesionales. Básicamente, le hizo a la empresa (cuya identidad no se revela por razones de privacidad) una oferta tentadora: a cambio de sus servicios de planificación de eventos de contratación, se le daría acceso a todos los aspectos del proceso, incluidas las reuniones del comité de selección, donde en última instancia se decidía la suerte de los postulantes. En lo único que no participaría sería en las entrevistas, por temor a que los candidatos percibieran su presencia como algo "espeluznante". Durante nueve meses, eso fue exactamente lo que hizo Rivera.

La semejanza es un elemento importante
¿Y qué descubrió? Tras transcribir y analizar cuidadosamente sus entrevistas y los apuntes de sus observaciones, Rivera concluyó que, una vez debidamente escudriñado el curriculum del candidato y concedida la entrevista, ya la evaluación no necesariamente perseguía "garantizar la aptitud en grado máximo, o sea, encontrar a la persona más absolutamente idónea para desempeñar las funciones profesionales y humanas del cargo", tal como lo plantea Rivera. Más bien, el criterio más común para la valoración del candidato era la semejanza con su entrevistador.

Rivera atribuye el efecto de la semejanza a tres factores. El primero y más común es la búsqueda de la compatibilidad. Rivera descubrió que las empresas que prestan servicios profesionales tienen distintas personalidades. Por ejemplo, algunas son de tipo “club de campo" y otras de tipo "combativo". La medida en que un candidato pueda convencer a su entrevistador de que él también es "club de campo" o "combativo" incidirá en sus posibilidades. Pero además de encajar con el carácter de la empresa, los candidatos tienen que caerles bien a sus entrevistadores, superar lo que un seleccionador profesional denomina “la prueba del aeropuerto”: "¿Me importaría quedar atrapado en un aeropuerto durante una tormenta de nieve con esta persona? ¿Y si estuviéramos dos días en viaje de negocios y tuviera que cenar con ella, disfrutaría de su compañía?"

Otro factor que entra en juego es lo que Rivera denomina "el mérito reflejado en el espejo": la idea de que las personas, inconscientemente, definen el mérito de una manera que les permite validarse a sí mismas. Según Rivera, "como estas empresas conceden amplio margen de discreción a sus evaluadores: ‘¡Elija una persona motivada!’, pero no definen lo que significa ‘motivada’, la gente termina definiendo ese concepto a su imagen y semejanza". A modo de ejemplo, Rivera explica que un entrevistador licenciado en física puede justificar su favoritismo por otros licenciados en física con el argumento de que tienen una formación analítica. Y este proceso, a diferencia de los demás, parece ser bastante inconsciente. "No creo que mucha gente se diera cuenta del grado al cual sus propias biografías moldeaban su definición de lo que es el mérito."

El tercer factor es el entusiasmo. Los entrevistadores se entusiasman por los candidatos que comparten sus aficiones y tienden a abogar por ellos en las deliberaciones finales del comité de contratación. Rivera describe a un seleccionador profesional que "estaba examinando el curriculum vitae de Sarah y se le iluminó la cara cuando leyó sus actividades extracurriculares. 'Juega al squash. Me encanta la gente que juega al squash’, exclamó con una sonrisa…y acto seguido la pasó al primer lugar de la lista."

Lo que está en juego
Por supuesto que las empresas de élite seleccionan sus futuros empleados de entre un acervo de aspirantes de élite que por definición asistieron a una universidad selectiva, recibieron notas aceptables y participaron en actividades extracurriculares. Dado que todos son candidatos de primera, a Rivera le preguntan con frecuencia si verdaderamente importa a quién se contrata. Al fin y al cabo, las empresas tienen que adoptar algún criterio y el de la semejanza resulta expeditivo; ¿qué hay de malo en ello?

Pero Rivera asegura que sí importa. Incluso entre candidatos de élite hay una gran variedad de cualidades que están directamente relacionadas con el trabajo, tales como la experiencia previa, a través del trabajo o de los estudios. Se ha demostrado que las calificaciones obtenidas en la universidad son un indicador particularmente fidedigno del futuro rendimiento laboral, aunque los empleadores a menudo las descarten. Además, en lugar de fiarse de las valoraciones superficiales emitidas por los entrevistadores sobre las competencias interpersonales, tales como la capacidad de interactuar eficazmente con clientes y compañeros de equipo, convendría evaluar estas competencias más sistemáticamente a través de juegos de rol o entrevistas grupales.

Pero además de correr el riesgo de pasar por alto a personas de gran calibre solo porque no se parecen al entrevistador medio, las empresas están renunciando a la diversidad de pensamiento. “Ser simpático es importante: hay que saber relacionarse con los clientes, granjearse el apoyo de los compañeros de equipo”, dice Rivera. "Pero hay otras maneras a) de ser simpático y b) de mostrar que uno tiene don de gentes que no exigen parecerse a alguien y creo que eso es lo que se pierde de vista. Numerosas investigaciones han demostrado que la diversidad rinde beneficios." La diversidad, ya sea demográfica o de conocimientos de fondo, ayuda al grupo a tomar decisiones más acertadas, aumenta su motivación, estimula su creatividad y puede ser una gran fuerza de atracción para los clientes.

Dicho esto, dada la manera en que se practica hoy en día la contratación, ¿cómo puede un candidato convencer a su entrevistador de que encajaría bien en la empresa? No hay que mentir, dice Rivera. Pero sí conviene investigar un poco al entrevistador, si uno tiene su nombre, solo para ver qué intereses puede haber en común. Ahora bien, si eso no es posible y el candidato ya está en la entrevista, simplemente hay que ser buen observador, recorrer la oficina con la mirada… ¿Es eso un trofeo de fútbol? ¿Un juguete electrónico sonso? ¿Una foto de familia? “La cuestión es encontrar puntos en común, pero sin hipocresía."