Sua equipe está se resguardando demais?

Quando funcionários tomam a iniciativa no trabalho - seja ao promover inovações revolucionárias ou simplesmente encontrar melhores maneiras de realizar uma tarefa - as organizações de todos os portes podem se beneficiar. No entanto, tomar a iniciativa também aumenta a chance de se fracassar e muitos hesitam ao passar por esse risco.

Então, qual é a melhor maneira de motivar os funcionários a não só trabalhar duro, mas também assumir os tipos de riscos que realmente podem fazer a diferença para a sua organização?

Essa pergunta foi o ponto de partida de novas pesquisas de Jeroen Swinkels, professor de administração e estratégia da Kellogg School, e do coautor Hector Chade, professor de economia da Arizona State University.

Por meio de modelagem e análise matemática, eles descobriram que a abordagem ideal favorece a recompensa de resultados de alto valor de forma grandiosa, ao mesmo tempo em que se é compassivo ao fracasso.

"A maneira de fazer com que as pessoas trabalhem duro é oferecendo grandes recompensas para grandes resultados", diz Swinkels. “E as empresas que prosperarão são aquelas que também são boas em gerenciar o processo de falha de modo compassivo e de forma a sobreviver, e boas em tirar proveito dos projetos bem sucedidos".

O problema do risco moral

Os empregadores devem levar vários aspectos em consideração quando criam contratos de remuneração com seus funcionários.

Afinal, geralmente as empresas querem que seus funcionários trabalhem duro, enquanto os funcionários podem preferir se esquivar. Um contrato empregatício que paga os funcionários simplesmente por aparecer para trabalhar apresenta o que os economistas chamam de risco moral, uma situação em que os funcionários não ficam expostos às consequências de um trabalho mal feito. Daí o fascínio em se redirecionar parte desse risco de volta para os funcionários, recompensando o sucesso e punindo o fracasso.

Mas isso chama a atenção para um problema do ponto de vista do funcionário, porque há momentos em que os projetos falham, mesmo quando se trabalha para valer.

Em decorrência desse risco, as empresas que optam por punir o fracasso muitas vezes precisam pagar muito bem para atrair funcionários.

“O modelo clássico de risco moral, que tem sido extremamente influente e causou um enorme impacto, é aquele em que a empresa enfrenta esse grande trade-off", diz Swinkels, "que, se eu, como empregador, coloco o funcionário em risco, posso levá-lo a trabalhar duro, mas sua remuneração média tem que ser bastante alta".

Com esse modelo clássico de risco moral em mente, as empresas "punem o baixo rendimento, são razoavelmente legais com os funcionários com rendimento médio e muito legais com os funcionários com rendimento alto", diz ele.

Um cenário mais complexo

O mundo real, no entanto, pode ser mais complexo do que o problema clássico de risco moral nos permite.

Veja, por exemplo, o caso de Mary Barra, CEO da General Motors. Se a única coisa que a GM quer dela é que trabalhe duro, então a GM irá puni-la ou possivelmente demiti-la se as ações da empresa estiverem baixas, será legal com ela se as ações estiverem em nível aceitável e a fará milionária se as ações na bolsa estiverem altas.

“O problema é que, nem para Mary Barra nem para muitos funcionários, esse seja o problema certo que a organização está tentando solucionar”, diz Swinkels.

Ou seja, atualmente muitas empresas querem que seus funcionários não apenas trabalhem duro, mas também desejam que eles tomem iniciativa em trabalhos de alto risco que tenham o potencial de agregar grande valor à empresa. No caso de Barra, isso pode significar que a GM mude de veículos a gasolina para elétricos ou desbloqueie novos projetos de mercado que tenham a capacidade de levar o preço das ações da empresa para novos patamares. No entanto, esses mesmos projetos, se não forem bem-sucedidos, podem causar a queda do preço das ações e potencialmente custar o emprego de Barra.

Recompense os extremos

Para entender melhor como empresas podem motivar os funcionários a trabalhar duro e tomar iniciativas em projetos de alto risco e alta recompensa, Swinkels e Chade recorreram à modelagem matemática.

Criaram um modelo que simula a versão multidimensional do problema do risco moral. Porém, ao contrário das pesquisasanteriores, o novo modelo também leva em consideração a possibilidade de que os funcionários não irão se arriscar escolhendo projetos meio sem graça, que provavelmente não fracassarão, mas também provavelmente não terão um grande impacto na organização.

Por meio de uma análise formal do modelo, os economistas determinaram que a chave para um contrato ideal empregado-empregador é uma estrutura de incentivos que, em comparação com a previsão padrão, oferece recompensas mais pronunciadas para resultados de alto valor e, no entanto, menos punição para resultados de baixo valor.

Em outras palavras, uma organização que espera induzir tanto o trabalho duro quanto a iniciativa deve recompensar generosamente os funcionários quando obtêm sucesso e perdoar quando não há êxito. E o incentivo para resultados de alto valor deve ter um grau de atração alto o suficiente para atrair os funcionários a se afastar de trabalhos inferiores.

Isso é diferente dos padrões de incentivo que emergem sob um modelo clássico de risco moral, onde o fracasso é punido duramente e a mediocridade é recompensada mais generosamente.

"Em comparação com o modelo padrão, as empresas querem recompensar os extremos", diz Swinkels. “Elas punem menos o fracasso do que antes. Recompensam mais os grandes sucessos do que antes. Porém, é necessário também fazer com que o desempenho adequado seja um pouco menos confortável e não tão gratificante para os funcionários em comparação com o que estavam acostumados antes”.

O impacto é importante

Essas dinâmicas se refletem em vários ambientes de trabalho onde o sucesso é recompensado de forma pronunciada, enquanto que o fracasso é mal punido, incluindo um cenário muito familiar para Swinkels.

“Se a universidade só estivesse preocupada com o quão arduamente eu trabalhasse, então pode muito bem me fazer trabalhar duro punindo meus fracassos", explica Swinkels. “Porém, não é só bem isso que a universidade quer; ela quer que eu busque projetos de pesquisa importantes e de alto risco e trabalhe muito duro neles”.

Para a universidade, grandes sucessos são a prioridade. O tipo de trabalho que ganha Prêmios Nobel ou é admitido em sociedades acadêmicas de prestígio tem um sério impacto positivo para a universidade. E pode ter um valor financeiro extraordinário - bilhões de dólares no caso do Lyrica, um medicamento de grande sucesso que originou da pesquisa da Northwestern, diz Swinkels. Se o pesquisador por trás da Lyrica tivesse escrito vários artigos medíocres, isso teria sido de pouco valor para a universidade e para a sociedade de forma mais ampla.

“Assim, do ponto de vista da instituição, a diferença entre não escrever nenhum artigo acadêmico este ano e escrever algo medíocre não faz muita diferença”, acrescenta. “Mas a diferença entre escrever algo medíocre e escrever algo que tenha um sério impacto intelectual é muito importante”.

A estrutura de incentivos da instituição reflete esses valores. Para o corpo docente júnior, a baixa produção de pesquisa e a produção medíocre são recompensadas da mesma forma - e nenhuma delas leva à cátedra. A diferença entre um trabalho medíocre e um trabalho importante, no entanto, é que a pessoa obtém um cargo vitalício. Para professores com possibilidade de cátedra, que estão um pouco protegidos das consequências de pesquisas mal sucedidas, o trabalho de alto impacto pode levar a sucesso e grandes recompensas na carreira.

Google, Amazon, Netflix

Além disso, a estrutura de incentivos ideal do modelo valida a abordagem que várias grandes empresas utilizam há anos.

A Google, por exemplo, obteve sucesso com seu laboratório de inovação outrora secreto, o Google X, que não só oferece enormes salários por inovações revolucionárias, mas também dá bônus a equipes cujo projeto tenha sido cancelado. O CEO da Amazon, Jeff Bezos, atribuiu seu crescimento em grande parte à sua disposição de falhar muito.

“A Google e a Amazon dão sua alma por essa ideia", diz Swinkels. “Têm uma cultura de celebrar o fracasso. Este modelo nos ajuda a entender por que podem pensar essa ser uma boa ideia”.

Em contraste, uma empresa que talvez possa se beneficiar dessas descobertas de pesquisa, diz Swinkels, é a Netflix.

Ao contrário dos telespectadores da rede de TV, onde um programa não popular pode pressionar diretamente alguém a mudar de canal, os telespectadores da Netflix, mesmo quando se deparam com um fracasso, tendem a permanecer na plataforma e simplesmente optar por assistir um programa diferente.

Esta rede de segurança do telespectador prepara a Netflix para tirar a melhor vantagem. A diferença entre um espectador gostar de um programa e realmente amar o programa é incrivelmente valiosa, porque pode manter os clientes atuais ligados e atrair novos clientes.

Assim, para a Netflix, "a coisa certa a fazer com uma série é ser inovadora e criativa", diz Swinkels. “Se o resultado é uma série que as pessoas amam, fantástico. E se der errado e criar um programa com o qual as pessoas simplesmente não se conectam, o prejuízo é pequeno. A Netflix entende isso claramente; e revela querer programas arriscados e que não se importam com falhas”.

“Mas quando a porca torce o rabo, continua ele, "a maior parte do trabalho que a Netflix lança parece ser meio genérico; o que sugere que talvez não estejam se arriscando o suficiente, apesar de saberem que deveriam agir dessa forma". E, diz Swinkels, o que acontece é que a Netflix é muito rápida em demitir seus funcionários e, portanto, "talvez isso leve muitas pessoas a serem um pouco cuidadosas demais".

Embora a Netflix ofereça enormes incentivos para resultados de alto valor, se for excessivamente severo com os fracassos, seu potencial de grande sucesso pode acabar ficando limitado.

"Se o custo do sucesso é às vezes tentar algo novo e que não dê certo, esse é um custo que devemos estar dispostos a absorver", diz Swinkels. “O ideal é que devemos ficar um pouco mais confortáveis com pequenas falhas. Elas são apenas uma parte natural de ser bom no que se faz”.