¿Su equipo juega demasiado a lo seguro?

Cuando los empleados toman la iniciativa en el trabajo, ya sea en busca de alguna innovación revolucionaria o de una simple manera de hacer mejor su trabajo, las organizaciones se benefician, sea cual sea su tamaño. Pero emprender iniciativas aumenta las probabilidades de sufrir fracasos, y muchos dudan en asumir ese riesgo.

Entonces, ¿cuál es la mejor manera de motivar a los empleados para que no solo pongan todo su empeño, sino que también se atrevan a asumir los riesgos que verdaderamente impulsan el progreso de una organización?

Esta interrogante fue el punto de partida de la nueva investigación de Jeroen Swinkels, profesor de Gestión y Estrategia en la Kellogg School of Management, y de su coautor Hector Chade, profesor de Economía en la Universidad Estatal de Arizona.

Utilizando modelos y análisis matemáticos, descubrieron que la clave reside en recompensar ampliamente los logros de gran valor y ser indulgentes con los fracasos.

"La forma de conseguir que la gente se esfuerce es ofrecer grandes recompensas a cambio de grandes resultados", afirma Swinkels. "Y aquellas empresas que consiguen gestionar el fracaso de modo que resulte digno y superable, y que saben aprovechar los proyectos que culminan en un éxito, están destinadas a prosperar".

El problema del riesgo moral

Los empresarios tienen mucho que considerar a la hora de elaborar los contratos de remuneración con sus empleados.

Después de todo, las empresas lo que quieren es que sus empleados trabajen bien duro, mientras que los empleados tal vez prefieran no esforzarse tanto. Un contrato mediante el cual se paga a los empleados tan solo por presentarse al trabajo plantea lo que los economistas llaman un riesgo moral, ya que los empleados no están expuestos a las consecuencias de un trabajo mal hecho. De ahí el atractivo de reorientar parte de este riesgo hacia los empleados a base de recompensar sus éxitos y penalizar sus fracasos.

Pero esto plantea un problema desde la perspectiva del empleado, porque hay ocasiones en que sus proyectos fracasan por mucho empeño que pongan en su trabajo.

Debido a este riesgo, las empresas que eligen penalizar el fracaso suelen tener que pagar elevados sueldos para atraer empleados.

“El modelo clásico de riesgo moral, que tanta influencia e impacto ha tenido, es aquel en el que la empresa se enfrenta al gran dilema —dice Swinkels— de que si yo, como empleador, te hago correr riesgos, puedo conseguir que trabajes duro, pero tu remuneración media tendrá que ser muy alta".

Con este modelo convencional de riesgo moral en mente, afirma Swinkels, las empresas "van a castigar el rendimiento bajo, van a ser razonablemente amables con los empleados de rendimiento medio y van a ser amabilísimas con los empleados de rendimiento alto".

Un escenario más complejo

El mundo real, sin embargo, puede ser más complejo de lo que admite el clásico problema del riesgo moral.

Tomemos, por ejemplo, el caso de Mary Barra, directora ejecutiva de General Motors. Si lo único que GM quiere de ella es que trabaje duro, entonces la castigará o posiblemente la despedirá si las acciones de la empresa están bajas, será amable con ella si las acciones están a un nivel aceptable y la hará rica si las acciones están altas.

“El problema es que ni para Mary Barra ni para muchos empleados ese es precisamente el problema que la organización está tratando de resolver”, afirma Swinkels.

Es decir, hoy en día muchas empresas quieren que sus empleados no solamente trabajen diligentemente, sino que también tomen la iniciativa de emprender proyectos de alto riesgo que puedan aportar un valor considerable a la empresa. En el caso de Barra, eso podría significar la transición de GM de la gasolina a los vehículos eléctricos o la apertura de un nuevo mercado, proyectos que podrían catapultar el precio de las acciones de la empresa a nuevos máximos. Sin embargo, de no tener éxito, estos mismos proyectos podrían provocar el desplome del precio de las acciones y posiblemente costarle a Barra el puesto.

Recompensar los extremos

Para entender mejor cómo las empresas podrían alentar a sus empleados a esforzarse en su trabajo, pero también a tomar la iniciativa de embarcarse en proyectos de alto riesgo y grandes beneficios, Swinkels y Chade recurrieron a la modelización matemática.

Crearon un modelo que simula esta versión multidimensional del problema del riesgo moral. Pero, a diferencia de investigaciones anteriores, su nuevo modelo también contempla la posibilidad de que los empleados prefieran "ir a lo seguro" eligiendo proyectos intermedios que tienen pocas probabilidades de fracasar, pero que seguramente tampoco tendrían un gran impacto en la organización.

Mediante un análisis formal del modelo, los economistas determinaron que la clave de un contrato óptimo entre empleador y empleado es una estructura de incentivos que —en comparación con la predicción estándar— premie más los resultados de alto valor y penalice menos los de escaso valor.

En otras palabras, una organización que aspire a motivar tanto el esfuerzo como la iniciativa deberá recompensar generosamente a los empleados cuando triunfen y ser indulgente cuando no lo logren. El incentivo para lograr resultados excepcionales debe ser tan poderoso que desincentive a los empleados de realizar un trabajo mediocre.

Esto contrasta con los sistemas de incentivos presentes en un modelo clásico de riesgo moral, en el que se sanciona severamente el fracaso y la mediocridad es recompensada con mayor generosidad.

"A diferencia del modelo estándar, se elige recompensar los extremos", afirma Swinkels. El fracaso se castiga ahora menos que antes. Ahora los grandes éxitos se recompensan más que antes. Pero también hay que lograr que un rendimiento apenas adecuado sea menos cómodo y no tan rentable para los empleados como lo era antes”.

El impacto es importante

Esta dinámica se refleja en una serie de entornos laborales en los que el éxito se recompensa con creces mientras que el fracaso apenas se castiga, como sucede en el entorno en el que se mueve el propio Swinkels.

"Si lo único que le importara a la Universidad fuera lo duro que yo trabajo, podría conseguir que me esforzara al máximo castigando el fracaso", explica Swinkels. "Pero la Universidad no solo quiere eso; quiere que me concentre en proyectos de investigación importantes y de alto riesgo y que me esfuerce mucho en ellos".

La Universidad valora enormemente los grandes éxitos. El tipo de trabajo que recibe premios Nobel o que permite el ingreso a sociedades prestigiosas tiene un efecto enormemente positivo en la Universidad. Y su valor puede ser extraordinario: miles de millones de dólares en el caso de Lyrica, un medicamento de gran éxito fruto de una investigación de la Northwestern University, afirma Swinkels. Si el investigador a cargo de Lyrica hubiera redactado, en cambio, varios artículos mediocres, de poco valor hubiera sido para la Universidad y para la sociedad en general.

"Así que, desde el punto de vista de la institución, la diferencia entre no escribir nada este año o escribir algo mediocre no es muy relevante", añade. Sin embargo, la diferencia entre escribir algo mediocre y algo que genere un impacto intelectual significativo es de una importancia tremenda.

Y la estructura de incentivos de la institución refleja estos valores. En el caso de los profesores jóvenes, un bajo desempeño en investigación y un rendimiento mediocre son recompensados de manera similar… y ninguno de los dos conduce a la titularidad. Sin embargo, la diferencia entre una producción mediocre y la redacción de un trabajo significativo radica en que con esto último se consigue la titularidad. Para los profesores titulares, que de alguna manera están protegidos de las consecuencias de una investigación fallida, el trabajo de alto impacto puede llevar al éxito profesional y a recompensas importantes.

Google, Amazon, Netflix

Además, la estructura óptima de incentivos del modelo confirma la validez del sistema que varias grandes empresas han estado utilizando durante años.

Google, por ejemplo, tuvo éxito con su laboratorio de innovación otrora secreto, Google X, que no solo ofrecía enormes pagos por innovaciones revolucionarias, sino que también otorgaba bonificaciones a los equipos cuyo proyecto se cancelaba. Y Jeff Bezos, el director ejecutivo de Amazon, atribuye en gran parte su crecimiento a que siempre está dispuesto a fracasar a lo grande.

"Google y Amazon viven y respiran esta idea", afirma Swinkels. "Tienen una cultura en la que se celebra el fracaso. Y el modelo nos ayuda a entender por qué pueden pensar que eso es una buena idea".

En cambio, una empresa que seguramente se beneficiaría de tomar en cuenta los hallazgos de esta investigación, señala Swinkels, es Netflix.

A diferencia de los televidentes de las cadenas de televisión, que ante un programa malo suelen irse a otro canal, los de Netflix, incluso cuando se topan con un fiasco, solo cambian de programa, pero permanecen en la plataforma.

La red de seguridad que los espectadores de Netflix le proporcionan la prepara para triunfar a lo grande. La diferencia entre que un espectador disfrute de un programa y que realmente le apasione es extremadamente valiosa, ya que puede mantener a los clientes actuales enganchados y atraer a nuevos usuarios.

Por lo tanto, Netflix "lo mejor que puede hacer con una serie es procurar que sea innovadora y creativa", afirma Swinkels. "Si eso crea un espectáculo que fascina a la gente, magnífico. Pero si resulta que no tiene éxito y el resultado es una serie con la que la gente simplemente no se identifica, tampoco sufre mucho daño. Netflix lo comprende a la perfección: todos saben que muestra predilección por las series audaces y que encaja bien los fracasos.

“Sin embargo, a la hora de la verdad —prosigue—, la mayor parte de las producciones de Netflix resultan bastante genéricas, lo que hace suponer que quizá no se arriesga lo suficiente, aun sabiendo que debería hacerlo". Y, según Swinkels, parece que Netflix despide a su personal con excesiva facilidad, lo cual podría estar induciendo a demasiada gente a actuar con demasiada precaución.

Por más atractivos que sean los incentivos que ofrece Netflix para conseguir resultados de gran valor, si penaliza con excesiva severidad los fracasos puede estar perdiendo oportunidades de marcarse goles.

Si el precio del éxito es que a veces intentemos algo nuevo y no funcione, es un precio que deberíamos estar dispuestos a pagar, dice Swinkels. “Deberíamos sencillamente aprender a sentirnos un poco más cómodos con los pequeños fracasos. Forman parte natural de ser competente en lo que uno hace".