Em 1992, quando Donald F. Hastings assumiu o cargo de CEO da fabricante de produtos para solda Lincoln Electric, sabia que não teria muito tempo para comemorar. Nem passada meia hora da sua gestão, a bolha do novo executivo estourou. As operações europeias da firma sediada em Cleveland informavam perda de US$ 7,5 milhões que, somada às perdas na América Latina e Japão, levaram a uma queda repentina de US$ 12 milhões nos ativos da companhia no segundo trimestre do ano fiscal. "Já imaginava a manchete no jornal local: 'Novo CEO da Lincoln Electric pisa na bola nos primeiros 24 minutos na função”, relembrou Hastings.

Hastings também relembrou como seu pensamento avançou para dezembro de 1992, mês em que a empresa deveria pagar milhões em bonificações a seus três mil funcionários nos EUA. A política de bônus de fim de ano já era tradição na empresa e abrangia mais da metade dos salários da firma, na faixa entre US$ 70 e US$ 80 mil. Não era de se admirar, portanto, que os trabalhadores da Lincoln assumissem compromisso de toda uma vida com a firma e que a empresa dominava seu setor no mercado. Assim, naquele dia de julho de 1992, Hastings viu-se confrontado com o seguinte dilema: Estabelecer um novo precedente perigoso e tomar um empréstimo para pagar as bonificações, ou deixar de pagá-las e minar o moral dos trabalhadores?

Contratos relacionais
Dilemas como esses motivaram a análise posterior de Jin Lin, professor de administração e estratégia e Niko Matouscheck, professor de administração e estratégia, ambos da Kellogg School of Management. O estudo analisa o que se chama de contratos relacionais. Esses "contratos" não se submetem à quantificação nem à escrita (pelo menos de modo a satisfazer a advogados) da mesma maneira que, digamos, um contrato de vendas: Venda US$ 100.000 em produtos e ganhe 5% de comissão. Em vez disso, os contratos relacionais representam entendimentos mais informais entre administração e funcionários a respeito de questões como bônus por desempenho.

Os pesquisadores se interessaram em como os contratos relacionais afetam a produtividade dos trabalhadores. "Em qualquer setor bem definido, pode-se observar grandes diferenças na produtividade", afirma Li, enfatizando a importância de explicar essas diferenças para que as companhias saibam o que é necessário fazer para manter seus trabalhadores motivados. "Mesmo assim, há obstáculos", acrescenta. "Há conflitos que impedem as empresas de manterem suas promessas."

A pergunta que Li e Matouscheck quiseram explorar foi: "Quais são as origens desses obstáculos e como as empresas podem gerir e lidar com eles com sucesso"?

Uma das maiores preocupações que Li e Matouscheck descrevem em seu artigo refere-se à assimetria informacional: "Normalmente, os administradores estão bem informados sobre os desafios e as oportunidades que a empresa enfrenta e, por isso, frequentemente possuem informações exclusivas sobre o custo de oportunidade de seus funcionários", escrevem os professores. Isso significa que os funcionários muitas vezes não sabem com certeza se o bônus lhes está sendo negado em decorrência de necessidades genuínas ou em função de mesquinhez da empresa. Neste segundo caso, os operários retribuem diminuindo o ritmo de produção. Sem essa informação, os trabalhadores podem, simplesmente, resolver castigar a administração independentemente do porquê da quebra de compromisso.

Trabalhadores verso administração
Para melhor compreender esse fenômeno, os pesquisadores modelaram as interações entre um gerente e um funcionário. O gerente oferece ao trabalhador um pacote de remuneração (um salário formal e uma oferta informal de bônus), que o empregado pode aceitar ou rejeitar. Se aceitar, será ele quem decide o seu próprio nível de empenho. Mais tarde, após o gerente ter calculado o custo do bônus, resolverá se vai ou não dá-lo. A decisão de negar o bônus o levará a aumentar o salário do trabalhador na próxima vez ou simplesmente aceitar o desempenho inferior do empregado (que não tem a menor noção do porquê de o bônus lhe ter sido negado).

Com sua pesquisa de cenários como esse, os pesquisadores concluíram que, quando os gerentes tinham fundos ilimitados para remunerar os trabalhadores, o melhor contrato relacional era aquele que oferecia o bônus, pago quando os custos de oportunidade estavam baixos, e negado quando estavam altos. Isso levava os trabalhadores a darem o máximo de si quando recebiam o bônus—assegurando mais um bônus—mas a castigarem seus gerentes, reduzindo gradativamente o desempenho se o bônus lhes fosse negado. (Castigar o gerente com uma redução súbita no desempenho deixava o gerente com menos verba para pagar o próximo bônus.)

Em períodos de pouca liquidez, entretanto, os gerentes passavam por problemas mais graves no momento de lidar com conflitos como esse e, por vezes, perdiam seus funcionários. Mas, quando isso acontece, nem tudo está perdido: os gerentes também têm a opção de "levar o trabalhador a tratar de um conflito com o aumento de desempenho, em vez de com a redução. Para isso, é fundamental que o trabalhador entenda que maior desempenho reduz as limitações de liquidez da empresa, efeito esse que por sua vez permite ao gerente pagar-lhes um bônus maior", escrevem os pesquisadores.

Para ganhar a confiança
No âmbito laboral dos EUA, é extremamente importante o elo de confiança entre funcionários e gerentes. Sem essa ligação, os empregados tendem a castigar as empresas diminuindo o ritmo de produção, ou até mesmo as abandonando, justamente quando seus esforços são mais necessários.

"Como é possível administrar a confiança dos trabalhadores? É preciso ser sutil", afirma Li. "Tem a ver com o quanto os trabalhadores confiam em você para começar. A confiança quase que pode ser vista como um dos recursos ao seu dispor. Quanto mais seus funcionários confiarem em você, mais flexibilidade você terá para lidar com o que os economistas chamam de "choque" — ou seja, uma situação ruim". E acrescenta, "Acho que isso pode também ser aplicado às nossas vidas. Aos relacionamentos em geral…amigos, cônjuges, pais e filhos".

No final, Hastings emprestou dinheiro — cerca de US$ 52 milhões — para pagar as bonificações, mas não fez só isso. Resolveu contar a respeito da situação aos seus funcionários. O CEO criou um programa de educação financeira para mostrar aos empregados que valor nenhum estava sendo escondido deles. Comunicou o fato de que a Lincoln planejava compensar suas perdas no exterior com um aumento da produção nos EUA. O objetivo era impulsionar as vendas de 1,8 milhões para 2,1 milhões por dia no mercado norte-americano, e levar a capacidade de produção diária de 75% a 80% para 100%. Seria necessário contratar novos empregados, e os operários veteranos encarregados de treiná-los seriam obrigados a abrir mão de folgas nas festas de final de ano e adiar as férias.

Conseguiram essa feita, e foram além: as vendas di&aacuteaacute;rias da Lincoln Electric dispararam no ano que se seguiu para US$ 3,1 milhões. "Em outubro de 1993", diz Hastings, "já estava claro que a Lincoln estaria em boa situação".