Cuando Donald F. Hastings asumió el cargo de director general del fabricante de suministros de soldadura Lincoln Electric en julio de 1992, suponía que habría tiempo para celebrarlo. Pero… su gozo en un pozo: no había transcurrido ni media hora cuando llegaba la noticia de que las operaciones comerciales europeas de la empresa, radicada en Cleveland, habían sufrido pérdidas por valor de $7,5 millones, que, sumadas a las de América Latina y Japón, significaban un devastador desplome global de los activos en el segundo trimestre de $12 millones. "Ya me imaginaba los titulares del periódico local", recordaba Hastings más adelante: "Nuevo director general de Lincoln Electric da un traspié a los 24 minutos de ocupar el cargo."

Hastings recuerda que sus pensamientos inmediatamente "saltaron a diciembre" de 1992, fecha en que se suponía que la empresa gratificara con millones de dólares en primas a sus 3.000 trabajadores norteamericanos. Desde hacía tiempo era norma en Lincoln pagar primas a fin de año. Estas representaban más del 50 por ciento de los sueldos que ofrecía la empresa, que con frecuencia rondaban los $70.000 u $80.000. No era de sorprender por lo tanto que los empleados de Lincoln aspiraran a trabajar allí toda la vida y que la empresa dominara el mercado. Así pues, ese día de julio de 1992 Hastings tenía delante dos opciones: o pedía un préstamo para pagar las primas, lo que podría sentar un precedente peligroso, o no las pagaba, so pena de desincentivar a los trabajadores.

Los contratos relacionales
Ese tipo de dilema inspiró a dos profesores de gestión y estrategia de la Kellogg School of Management, el profesor adjunto Jin Li y el profesor Niko Matouschek, a realizar un próximo análisis de los así llamados contratos relacionales. Estos "contratos" no se pueden cuantificar, ni tampoco plasmar por escrito (por lo menos a la satisfacción de un abogado) como si fueran, por ejemplo, contratos de venta: “Venda $100.000 de nuestro producto y obtendrá una comisión del 5 %”. Los contratos relacionales son más bien acuerdos mucho menos formales entre la dirección y los trabajadores sobre cosas tales como las primas de desempeño.

Los investigadores se interesaban por el efecto de los contratos relacionales en la productividad de los trabajadores. "Si uno se fija en las industrias especializadas, observa grandes diferencias de productividad", afirma Li, que señala que es importante dilucidarlas para que las empresas sepan lo que tienen que hacer para mantener incentivados a sus trabajadores. "Pero existen obstáculos", añade. "Hay roces que impiden a las empresas cumplir sus promesas".

Lo que Li y Matouschek deseaban explorar era la siguiente pregunta: "¿Cuáles son las fuentes de estos obstáculos y cómo deben las empresas lidiar con ellos para eliminarlos?".

Uno de los temas de mayor interés, según señalan Li y Matouschek en su reciente trabajo, era la asimetría de la información: "Los gerentes normalmente están mejor informados sobre las dificultades y oportunidades que tiene la empresa y suelen ser los únicos que conocen los costes de oportunidad de sus trabajadores”. Con frecuencia, estos últimos no están seguros de si la empresa les deja de pagar la prima porque de veras necesita encauzar los recursos hacia otros fines o por pura mezquindad, lo que se merece, a modo de castigo, una disminución de la productividad. Ante esta falta de información, los trabajadores pueden simplemente optar por castigar a su gerente, sin importarles la causa de que no se haya cumplido la promesa.

Los trabajadores contra la dirección
Para comprender mejor este fenómeno, los investigadores modelaron las interacciones entre un gerente y un trabajador. El gerente ofrece al trabajador un paquete de remuneración (un sueldo en firme, así como la promesa extraoficial de una prima) que el trabajador acepta o rechaza. Si lo acepta, decide el esfuerzo que pondrá en su trabajo. Más adelante, una vez que el gerente saca la cuenta de lo oneroso que va a resultar pagar la prima, decide si la paga o no. Si decide no pagarla, la próxima vez tendrá que aumentarle el sueldo o conformarse con que haga menos esfuerzo el trabajador (quien, después de todo, no sabe por qué se le ha negado la prima).

El estudio de estas situaciones teóricas llevó a los investigadores a la conclusión de que, cuando los gerentes disponían de fondos ilimitados para remunerar a sus trabajadores, el contrato relacional óptimo era el que prometía a los trabajadores una prima que se les abonaba cuando los costes de oportunidad eran bajos y se les dejaba de abonar cuando eran elevados. Esto daba a lugar a que los trabajadores aumentaran la productividad al máximo cuando percibían la prima (y se les aseguraba que habría otra en el futuro), pero, cuando no la percibían, castigaban a sus gerentes con una paulatina reducción de la productividad. (Castigarlos con una reducción drástica los dejaría con menos dinero para pagar la prima la próxima vez).

Sin embargo, cuando las empresas estaban faltas de liquidez, a los gerentes les era más difícil lidiar con este tipo de conflictos, y a veces perdían a los trabajadores. Ahora bien, cuando esto sucede, no todo está perdido, escriben los investigadores: los gerentes también pueden "inducir al trabajador a responder al conflicto multiplicando sus esfuerzos, en vez de disminuirlos. Básicamente, el trabajador entiende que, si realiza un esfuerzo mayor, se alivia la falta de liquidez de la empresa, lo que a su vez permite al gerente pagarle una prima más elevada".

Fomentar la confianza
La confianza entre trabajadores y empresarios es un ingrediente clave de las relaciones laborales en Estados Unidos. Cuando se pierde, los trabajadores suelen castigar a la empresa reduciendo la productividad o incluso abandonándola precisamente cuando sus esfuerzos son más necesarios.

"¿Cómo se mantiene  la confianza de los trabajadores en la práctica? Es un tema delicado”,  dice Li, “que tiene que ver con la confianza que tengan en la dirección para empezar. Casi se puede decir que la confianza es uno de los recursos de que dispone el gerente. Cuanto más confíen los trabajadores en él, más flexibilidad tendrá para lidiar con lo que los economistas llaman un 'shock': una situación catastrófica". Y añade: "Creo que esto es una observación que atañe no solo a los asuntos económicos, sino a la vida misma y a nuestras relaciones en general... con los amigos, el cónyuge, los padres, los hijos".

Al final, el director general Hastings sacó un préstamo de aproximadamente $52 millones para abonar las primas. Pero dio un paso más: decidió poner al tanto de todo a sus tropas. Es más, estableció un programa de educación financiera para que los empleados se dieran cuenta de que nadie les ocultaba dinero alguno. También les hizo partícipes del plan de Lincoln, que consistía en compensar las pérdidas en el extranjero impulsando la producción en Estados Unidos. El objetivo consistía en aumentar las ventas de $1.8 a $2.1 millones diarios en el mercado estadounidense y elevar la capacidad diaria de producción del 75 u 80 por ciento al 100 por ciento. Se contratarían más trabajadores, pero los veteranos que habrían de formarlos tendrían que renunciar a los días de fiesta y aplazar sus vacaciones.

Fue lo que hicieron y mucho más: al año siguiente, las ventas de Lincoln Electric se dispararon y llegaron a alcanzar los $3.1 millones diarios. "En octubre de 1993", afirma Hastings, "estaba claro que Lincoln se salvaría".