Benefícios de um chefe em modo silencioso

As reuniões de estratégia da sua empresa parecem mais “oficinas de jargões” onde os líderes seniores falam primeiro e, frequentemente, ofuscam os demais?

Se você se identifica com essa situação, não está sozinho, diz Sanjay Khosla, coach executivo e membro sênior e professor adjunto de marketing da Kellogg School. Muitos líderes convocam reuniões de planejamento estratégico que reúnem colegas que atuam em todas as funções e níveis de gestão e, porém, no entanto, não conseguem capitalizar os talentos presentes na sala.

Muitas vezes, os líderes apresentam suas pautas em vez de realizar “workshops de descoberta”, onde novas ideias e talentos juniores tem oportunidade de prosperar, diz Khosla. Consequentemente, os funcionários se desligam e acabam não se sentido à vontade para compartilhar informações.

“Esse tipo de atitude vai contra o princípio mais fundamental da liderança: ouvir as pessoas", diz Khosla. “Se os líderes acreditam que sabem tudo, isso é um problema.”

Para conseguir melhor se beneficiar da estratégia da empresa, diz ele, os líderes devem implementar uma tática diferente, talvez até surpreendente, para as reuniões de planejamento estratégico: o chefe fica em modo silencioso. Ao se manterem intencionalmente em modo silencioso, os líderes abrem espaço para novas ideias e desenvolvimento de talentos, o que alimenta a inovação.

"Deixar que o chefe fique em modo silencioso é uma ferramenta de desenvolvimento, e também uma maneira de atuar que abre espaço para contribuições mais amplas que correspondem à visão estratégica da empresa", diz Khosla.

No entanto, não é fácil fazer com que os líderes se calem. É essencial haver planejamento, comunicação e supervisão deliberados. Khosla explica abaixo quando e por que é necessário deixar que o chefe fique em modo silencioso, como executá-lo, quais desafios deve se esperar e quando permitir que o chefe se pronuncie.

Abra espaço para a equipe brilhar

Quando confrontados com decisões estratégicas de negócios, tais como o quanto investir no desenvolvimento de novos produtos ou como avaliar uma determinada oportunidade de mercado, é difícil para alguns líderes experientes não terem total controle. Eles chegaram à liderança depois de muitos anos de aprimoramento de suas habilidades e insights. Essas pessoas são responsáveis pelas tomadas de decisões.

Seja CEO ou o chefe de uma unidade de negócios ou função, é sua responsabilidade como líder avaliar quantidades enormes de informações para alocar recursos - financeiros, operacionais e de talentos - que impulsionam os resultados dos negócios, diz Khosla. Assim, é natural que os líderes estejam propensos a definir os parâmetros das conversas estratégicas.

Não é nenhuma surpresa que "comando e controle" se torne a abordagem padrão em negócios, diz ele. “Além disso, muitos chefes têm personalidades fortes”.

Khosla sabe disso por experiência própria. Como coach executivo, ele viu muitos dos executivos que treina realizarem reuniões de planejamento estratégico e assumirem que, por estarem no comendo, devam ter todas as respostas. Khosla diz que isso é um erro.

"Se fizer reuniões e disser às pessoas que deseja a opinião delas, mas seu comportamento sinaliza o contrário, os funcionários não se sentirão envolvidos", diz Khosla. “Quando chegar a hora de implementar [ideias], sua estratégia não dará certo; as pessoas tendem a resistir quando se sentem forçadas".

É necessário que os líderes tenham uma estrutura que mantenha suas personalidades fortes sob controle para que outros possam brilhar. Caso contrário, correm o risco de perpetuar o que Khosla chama de "espiral negativa" de desengajamento.

“A ideia é criar um ambiente onde todos possam falar o que pensam", diz ele. “Um ambiente seguro onde você libera mesmo o potencial das pessoas para ajudar a empresa".

Prepare objetivos específicos antecipadamente

Entretanto, ficar em silêncio é mais fácil falar do que de fato fazer.

É mais fácil para os líderes aceitarem o conceito de se calarem quando o veem não como renunciar ao controle, mas sim como criação de valor, diz Khosla. Ele aconselha os líderes a se concentrarem nos dois principais benefícios de ficarem em silêncio enquanto obtêm participação ativa de todo o grupo: melhores informações e maior engajamento.

“Melhoramos o processo como um todo para que o líder possa tomar decisões melhores", diz ele.

Uma etapa que ajuda os líderes a praticarem ficar em silêncio é definir os objetivos da reunião com um foco restrito e acionável. Se todos os envolvidos souberem o que a equipe pretende alcançar, o potencial para distração fica bastante reduzido.

Por exemplo, o objetivo de "ser mais inovador" é vago demais. Melhor estipular que os líderes devam descobrir o objetivo estratégico e de alto impacto para o qual a equipe possa progredir juntos, diz ele.

Uma empresa com a qual Khosla trabalha no momento está tendo dificuldade em dimensionar a plataforma de inteligência artificial. Depois de algumas discussões, o grupo notou estar explorando muitos grupos de clientes. Neste caso, eles estavam sobrecarregados demais e não conseguiam causar impacto.

Em vez de simplesmente "dimensionar" a situação, a equipe mudou o objetivo: de se concentrar nos clientes de melhor desempenho e em como a empresa poderia dimensionar os relacionamentos com esse grupo. Em seguida, perguntaram quais ações ousadas e diferentes poderiam tomar. Feito isso, o grupo se sentiu animado e empoderado, pois o objetivo era simples e claro: criar um plano de ação com clareza sobre “quem faz o quê e quando”.

Esse processo de definição do objetivo normalmente requer várias conversas com os colegas, explica Khosla. Mas vale a pena.

“A menos que obtenha alinhamento no objetivo logo no início do processo, você acaba paralisado e desperdiça o tempo de todos”, diz ele.

Empodere as vozes certas

Reunir pessoas com a combinação certa de habilidade, função e experiência para sessões de planejamento estratégico pode ajudar os líderes a se sentirem à vontade para ficarem em silêncio.

"A diversidade de pensamento é uma vantagem competitiva", diz Khosla.

O número de pessoas em uma reunião pode variar. Uma reunião com dez a vinte e cinco participantes deve proporcionar uma variedade saudável de perspectivas. Antes de lotar a sala com os líderes experientes de sempre, diz Khosla, identifique funcionários de alto potencial de todos os níveis com um histórico de sucesso -"campeões da mudança". Isso amplia o conjunto de ideias e atua como um incentivo para que os membros mais jovens da equipe ofereçam novas perspectivas.

Durante a sessão, a discussão deve ser focada no futuro e tender à ação. Pense: "E agora?" Isso não impede se aprender com a experiência passada, mas tende a ajudar as equipes a evitar a armadilha da paralisia de análise.

Por exemplo, durante um recente workshop de descoberta que Khosla observou, a equipe discutia maneiras de melhorar a experiência do cliente. Um gerente varejista compartilhou feedback direto do cliente que reformulou a abordagem da equipe. Os insights, coletados a partir de interações diárias na linha de frente, ajudaram os líderes seniores a reconhecer pontos cegos em sua estratégia. Em seguida, juntos criaram um plano concreto para dimensionar alguns desses insights em toda a empresa.

Uma vez que muitas estrelas em ascensão da empresa estão próximas das funções do dia a dia, elas podem ter insights que os líderes seniores não têm condições de enxergar. Nesse caso, a ideia da gerente da loja pegou fogo e a deixou se sentindo empoderada com a aceitação de sua ideia.

É importante lembrar que deixar que o chefe fique em modo silencioso não significa que, automaticamente, a equipe júnior se sinta confiante em expressar suas opiniões durante uma reunião com um grupo de líderes seniores. Assim, dividir o grupo maior em "subequipes" menores, cada uma composta por diversos níveis e funções de gerência, abre mais espaço para que todos contribuam.

"Grupos pequenos criam segurança", diz Khosla. “Portanto, planeje a reunião de modo que esses grupos se reúnam para conversas importantes - de brainstorming a resolução de problemas - e, em seguida, informe toda a equipe”.

Designe um facilitador

Outro passo importante para deixar que o chefe fique em modo silencioso é haver alguém que assuma o papel de facilitador de reunião. Essa pessoa deve ser um colega sênior de confiança que conheça bem a empresa, os funcionários e os desafios que enfrentam. Deve também ter fortes habilidades de comunicação, gerenciamento e relacionamento interpessoal.

“Seu papel essencial é a objetividade", diz Khosla. “O facilitador se certifica de que as aquelas pessoas que ficam caladas falem e o que chefe permaneça em silêncio. O objetivo é garantir que todos sejam ouvidos, sem julgamento.”

Durante as reuniões, no início ficar em silêncio pode ser desafiador e incômodo para os chefes, especialmente em culturas hierárquicas. Assim, Khosla enfatiza que o facilitador deva monitorar a comunicação verbal e não verbal do líder e, quando necessário, intervir.

Khosla descreve uma reunião de planejamento estratégico que observou onde o líder constantemente monitorava o celular e ficava inquieto enquanto pequenos grupos apresentavam suas ideias. Os participantes notaram esse comportamento. Durante o intervalo, Khosla se aproximou do chefe para dizer que, embora ele tivesse mantido silêncio, suas ações sinalizavam que ele não parecia estar interessado no que se passava na sala.

“Até mesmo um chefe mudo pode ter muito a expressar", diz Khosla. “Deixar que o chefe fique em modo silencioso não é simplesmente não deixar ele falar, mas também observar sua linguagem corporal”.

Às vezes, surgem tópicos difíceis que desafiam ou desencadeiam uma resposta do líder. Em outra reunião que Khosla facilitou, um membro da equipe revelou um dos problemas mais urgentes da empresa: “O chefe não nos ouve”. À medida que grupo após grupo compartilhava exemplos, o líder parecia visivelmente chateado, de cabeça baixa e o rosto avermelhado enquanto todos o observavam.

Para evitar um debate defensivo ou um aumento crescente de reclamações, Khosla pediu uma pausa para ver o que se passava com o líder. Embora chateado, o líder reconheceu que a sinceridade dos grupos provou que a reunião havia alcançado o objetivo principal de abrir um espaço onde os funcionários se sentissem empoderados e ouvidos. A pausa permitiu que o líder processasse e se comprometesse novamente a ouvir, em vez de reagir.

O que mudou? O chefe foi além de simplesmente reconhecer o impacto de ouvir os funcionários. Ele se desculpou, reconheceu seu comportamento e se comprometeu publicamente em ficar em silêncio e absorver os comentários da equipe antes de tomar uma decisão.

"Consequentemente, a equipe começou a se identificar mais com ele e a apreciar sua humildade e vulnerabilidade", diz Khosla. “Ouvir e respeitar diferentes pontos de vista tornou-se um valor fundamental da empresa”.

Saiba quando falar

Embora o fato de deixar que o chefe fique em modo silencioso seja útil para se incentivar novas vozes e possibilidades estratégicas, chega uma hora quando o chefe tem que dar a palavra final. Então, quando é a hora apropriada para deixar que o chefe se pronuncie?

“Espere até o final da reunião, após o grupo ter concordado a respeito dos próximos passos", diz Khosla.

Às vezes, durante a reunião se obtém informações suficientes para o líder agir e atribuir responsabilidades. Mas, muitas vezes, é necessário mais tempo. Nesse caso, o líder deve se comprometer a analisar os resultados da reunião e se reunirem novamente com uma decisão.

“Obviamente, o chefe tomará a decisão final, quando estiver pronto para isso", diz Khosla. “Mas durante um workshop de descoberta, ele deve simplesmente ouvir e criar um ambiente onde todos possam prosperar".