Kellogg Insight - Para que os funcionários voltem ao escritório, aborde quatro temas
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Organizations Innovation out. 1, 2022

Para que os funcionários voltem ao escritório, aborde quatro temas

Especialista em inovação explica como enfrentar de frente a resistência.

employees encounter obstacles in front of their office

Michael Meier

Based on insights from

David Schonthal

Ao implementar planos de retorno ao escritório para o quarto trimestre do ano (de verdade desta vez!), os líderes enfrentam uma estranha realidade: o que antes era normal agora parece ser desconhecido Muitos funcionários não querem voltar.

"Os empregadores se encontram em um impasse sobre a maneira como as coisas costumavam ser, enquanto que os funcionários seguiram em frente", observa David Schonthal, professor clínico de estratégia na Kellogg School e coautor do best–seller The Human Element: Overcoming the Resistance That Awaits New Ideas.

Resistir à mudança faz parte da natureza humana, diz Schonthal. Porém, muitas vezes, quando os líderes tentam implementar uma nova ideia ou mudanças – como a obrigatoriedade do retorno ao escritório – concentram-se principalmente na sua própria visão para o futuro do trabalho ou, alternativamente, na definição de detalhes minuciosos. Essa visão pode tirar de vista os desafios mais amplos de superação da inércia e da resistência a tal retorno.

“Surgem forças de resistência sempre que se tenta convencer uma pessoa a fazer mudanças, sempre que se tenta inspirar alguém a fazer algo novo”, explica Schonthal.

Schonthal e seu colega Loran Nordgren identificaram quatro “temas gerais” que podem inviabilizar qualquer mudança ou nova ideia. Schonthal revela que os líderes que quiserem que os funcionários aumentem o tempo presentes no escritório terão mais sucesso se abordarem esses conflitos diretamente com os funcionários.

As pessoas não gostam de mudanças ou de serem mandadas

A maioria de nós "quer irrefutavelmente ficar com coisas que nos são familiares ", explica Schonthal. Assim, a inércia é um dos principais conflitos que os líderes enfrentam ao tentar implementar mudanças.

Passados mais de dois anos de trabalho remoto ou híbrido, os funcionários não veem mais o trabalho dentro do escritório como normal. “Algo que já foi a norma se tornou um conceito estranho em um pouco tempo”, diz Schonthal.

Ao mesmo tempo, a dinâmica entre empregadores e funcionários se transformou durante a pandemia. Por um lado, muitos funcionários hoje valorizam a autonomia que ganharam mais do que consideram benéficas as interações pessoais com os colegas. Também se sentem encorajados por um mercado de trabalho no qual a procura é maior do que a demanda.

"Neste momento, há mais vagas a serem preenchidas do que pessoas talentosas para as ocupar", diz Schonthal. “Embora essa mudança no equilíbrio de poder possa ser tênue, dada a volatilidade atual do mercado, as preferências dos funcionários mudaram no momento em que as condições econômicas lhes deram muito mais audácia”.

Essa mudança na dinâmica amplifica outro conflito, o da "reatância", ou nossa aversão natural à mudança – ser mandado – por outras pessoas.

“Quando os funcionários se sentem coagidos a voltar ao escritório em determinados momentos, podem interpretar essa obrigatoriedade como um ataque frontal à autonomia que conquistaram durante o auge da era do trabalho em home office”, diz Schonthal.

Semear ideias no começo e com frequência

Embora uma certa inércia e reatância possam ser inevitável, os líderes podem ainda assim agir de forma a facilitar a transição, diz Schonthal.

O autor ressalta que as pessoas não respondem bem a grandes pronunciamentos que as surpreendem. Pelo contrário, é mais provável que aceitemos grandes mudanças quando somos apresentados à ideia ao longo do tempo. Portanto, ele aconselha aos líderes que semeiem projetos de retorno ao escritório em comunicações internas com antecedência e com bastante frequência.

"Ao pedir para uma pessoa se comprometer com algo, não espere que ela aceite já de cara", diz ele. “Quanto mais frequentemente as pessoas ouvirem uma sugestão, mais abertas estarão na hora de tomar uma decisão, pois tiveram tempo de se acostumar com a ideia. Assim, novas ideias desconhecidas levam tempo para ficarem familiarizadas pelo público”.

Nesse sentido, Schonthal diz que um erro comum cometido por líderes é esperar até que seus planos estejam totalmente prontos antes de notificar aos funcionários de que as mudanças estão a caminho. Mesmo o plano de retorno ao escritório mais cuidadoso, repleto de políticas de aceitação e recusa que levaram meses de deliberação da administração, pode levar os funcionários a se sentirem enganados se isso for revelado sem aviso prévio.

Em vez disso, o autor apresenta algo que aprendeu quando trabalhou como consultor: faça verificações regulares para comunicar aos funcionários uma ideia da forma de pensar durante todo o processo.

“Dessa forma, quando surgir a ideia, estratégia ou oferta final, não será algo que o funcionário está vendo pela primeira vez", diz Schonthal. “Esses momentos de surpresa muitas vezes podem sair pela culatra. É melhor preparar alguém lentamente para a ideia já algum tempo. Assim, a mudança que se vê no final é apenas uma leve alteração do que havia visto na iteração anterior. Isso faz com que uma grande ideia fique muito mais fácil de ser digerida, porque você já viu isso de forma parcial em vez de momentos de surpresa, de uma só vez”.

Isso pode também ajudar com outro conflito relevante: o esforço. Dar aos funcionários uma amostra do que está por vir facilita que eles imaginem como isso mudará suas responsabilidades de trabalho, ajudará a planejar decisões importantes sobre realocação, deslocamento e cuidados de membros da família.

Codesign, com restrições

Schonthal também recomenda envolver a equipe, até certo ponto, no processo de planejamento da estratégia de retorno ao escritório.

Por exemplo, em vez de divulgar uma lista do que os funcionários poderão ou não fazer de acordo com as novas políticas, solicite que identifiquem os benefícios que tiveram quando trabalharam presencialmente no escritório. Essa abordagem ajudará os funcionários a reintroduzir alguns dos aspectos positivos do trabalho no escritório em suas conversas, em vez de forçar soluções predeterminadas.

Mesmo assim, tenha cuidado para não exagerar na promessa ao coletar informações.

"O perigo de convidar as pessoas para o processo de design é que elas sintam que serão usados todos os ingredientes que colocam na receita ", adverte Schonthal. “É realmente importante estruturar como e por que esse feedback será usado.”

Codesenhar planos de retorno ao escritório não significa necessariamente solicitar informações de todos os funcionários na empresa. Afinal, empresas não são democracias.

“Ter 50 mil vozes contribuindo para um programa de retorno ao trabalho é contra produtivo. Isso é ruído", diz Schonthal.

Em vez disso, o autor recomenda identificar uma equipe de design com representantes de diferentes pontos de vista dos funcionários.

Ao longo do codesign, é importante apresentar as restrições. Os funcionários precisam entender que os planos de retorno ao escritório não saíram do nada. As restrições podem incluir objetivos de negócios, KPIs (Key Performance Indicators) ou metas interpessoais para a cultura da empresa.

Schonthal recomenda a criação de uma curta lista de princípios de design – como atingir metas de negócios em um determinado prazo. Quando a equipe de design do retorno ao escritório se reúne, faça perguntas como: "Como podemos criar planos que permitam aos funcionários vivenciar a flexibilidade e a autonomia que valorizam, garantindo que atendamos às metas da empresa?"

À medida que os líderes solicitam informações, Schonthal os orienta a ouvir as motivações que apoiam as recomendações dos funcionários. Se sugerirem dividir a semana de trabalho entre dois dias no escritório e três dias em casa, pergunte: "Por que esse elemento é importante?" Se os funcionários quiserem passar mais tempo em seus hobbies, ou ter mais flexibilidade na programação dos desafios de cuidados de membros da família, ou acreditam que um aspecto do local de trabalho os distraia, por exemplo, é bom de saber e pode ser utilizado como material para o design da estratégia.

“O mais importante é entender por que as pessoas querem algo do que simplesmente identificar o que querem. É nesse ponto que acredito que haja uma oportunidade real de inovação”, diz ele.

Criar a mudança como um experimento

Por fim, Schonthal recomenda que os líderes projetem os planos de retorno ao escritório como um experimento.

"As pessoas tendem a dizer sim para uma ideia desconhecida quando não parece que estão se comprometendo com ela indefinidamente", explica ele.

Idealmente, os experimentos são avaliados ao longo de um determinado período de tempo. Se, por exemplo, você diz que o experimento permitirá que as pessoas escolham os dias em que trabalharão no escritório ou permitir que algumas equipes continuem a trabalhar remotamente, então deve também concordar com os critérios de sucesso. Se funcionar depois de seis meses, continue. Do contrário, reavalie e faça novas mudanças.

Como organização, a capacidade de fazer experimentos será um enorme trunfo no futuro, ele destaca. Afinal, o vírus não foi erradicado – e muitos setores enfrentam uma lista cada vez maior de perturbações geopolíticas e climáticas. Preocupações crescentes sobre uma possível recessão podem também aumentar a dinâmica empregador–funcionário.

“Os empregadores terão que considerar e avaliar frequentemente as fontes de conflito, uma vez que, se o mundo continuar do jeito que está, quase tudo será uma “nova ideia “a cada seis meses,” diz Schonthal. “Como líderes, precisamos mudar nosso foco para não apenas pensar sobre a nova ideia, mas como a apresentamos a um público cujo contexto está em constante mudança”.

About the Writer

Susan Margolin is a writer based in Boston.

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