Para que el personal vuelva a la oficina, ponga atención a estas cuatro fricciones

Los directivos que implementan el regreso a la oficina (¡ahora sí que va en serio!) este otoño se enfrentan con una curiosa realidad: lo que antes parecía normal, ahora resulta extraño. Muchos empleados no quieren regresar.

"Los empleadores se han quedado estancados en las viejas prácticas, mientras que los empleados han evolucionado", observa David Schonthal, profesor de clases prácticas de Estrategia de la Kellogg School of Management y coautor del superventas El elemento humano: cómo vencer la resistencia que se opone a las nuevas ideas.

Resistirse al cambio es propio de la naturaleza humana, afirma Schonthal. Sin embargo, a la hora de implantar una nueva idea o algún cambio —como la vuelta a la oficina—, con demasiada frecuencia los directivos fijan toda su atención en su propia visión del futuro del trabajo o, alternativamente, se afanan por ultimar hasta los más mínimos detalles prácticos. Lo que a veces pierden de vista son las dificultades de carácter más amplio que habrá que superar para vencer la inercia y la resistencia.

"Las fuerzas de la resistencia están presentes cada vez que se intenta convencer a alguien de aceptar un cambio, cada vez que se intenta inspirar a alguien para que haga algo nuevo", explica Schonthal.

Schonthal y su colega Loran Nordgren han constatado la existencia de cuatro "fricciones" que son capaces de malograr la implantación de un cambio o una nueva idea. Según Schonthal, si se quiere que los empleados estén presentes un número mayor de horas en la oficina, será más fácil lograrlo si estas fricciones se confrontan resueltamente.

Reconocer que a nadie le gusta el cambio, ni que le digan lo que tiene que hacer

La mayoría de nosotros sentimos "un irresistible apego a lo conocido", explica Schonthal. Por lo tanto, a la hora de implantar un cambio, una de las principales fricciones con las que se topan los directivos es la inercia.

Después de más de dos años de trabajo remoto e híbrido, los empleados ya no consideran que trabajar en la oficina es la norma. "En un corto lapso de tiempo, lo que antes era el statu quo se ha convertido hoy en un concepto extraño", afirma Schonthal.

Al mismo tiempo, durante la pandemia se produjo un cambio en la dinámica entre empleadores y empleados. Para empezar, muchos empleados hoy en día valoran más la autonomía que han ganado que la interacción en persona con sus colegas. Se sienten, además, envalentonados por un mercado laboral en plena ebullición.

"En estos momentos, hay más puestos vacantes que personas de talento para llenarlos", afirma Schonthal. "Por muy frágil que sea, dada la volatilidad actual del mercado, este cambio en el equilibrio del poder, el hecho es que las preferencias de los empleados han cambiado justo cuando las condiciones económicas les permiten actuar con mayor descaro".

Este cambio en la dinámica está intensificando otra fricción: la de la "reactancia", o nuestra aversión natural a que nos cambien —a que nos digan lo que tenemos que hacer— los demás.

"Cuando los empleados advierten que se les está obligando a volver a la oficina a ciertas horas, algunos consideran esa orden como un ataque frontal a la autonomía que adquirieron durante el apogeo del trabajo desde casa", afirma Schonthal.

Sembrar las ideas pronto y seguido

Si bien no hay manera de evitar cierto grado de inercia y reactancia, sí hay medidas que los directivos pueden tomar para facilitar la transición, afirma Schonthal.

Schonthal señala que no reaccionamos bien ante los anuncios importantes que nos toman por sorpresa. Por el contrario, los grandes cambios se nos hacen más fáciles de aceptar cuando la idea se nos presenta de forma gradual. Por ello, su consejo es sembrar la idea de reanudar el trabajo presencial en la oficina en las comunicaciones internas muy temprano y con frecuencia.

"Hay que asegurarse de no estar pidiendo a nadie que se comprometa a hacer algo la primera vez que oye hablar del asunto", dice. "Cuanto más a menudo oímos hablar de una idea, más dispuestos estamos a aceptarla cuando llega la hora de tomar una decisión, porque hemos tenido tiempo de asimilarla. Es así como las nuevas ideas tienen tiempo de calar en la mente de las personas".

En este sentido, Schonthal afirma que un error que cometen muchos directivos es esperar a que sus planes estén completamente desarrollados antes de avisar a los empleados de que va a haber cambios. Incluso el plan de regreso a la oficina más meditado —y hasta dotado de políticas de exclusión voluntaria que costaron meses de deliberación— puede parecer un ataque por la espalda si se les presenta sin previo aviso a los empleados.

Para evitarlo, Schonthal comparte una lección que aprendió en su época de consultor: aprovechar las reuniones periódicas para dar una idea a los empleados de lo que se está gestando a todo lo largo del proceso de reflexión.

"De este modo, cuando por fin se presenta la idea, estrategia u oferta final, no se está descorriendo el telón para que el espectador la contemple por primera vez", dice Schonthal. "Estos momentos de ¡tachán! suelen resultar un tiro por la culata. Mejor ir acostumbrando a las personas a la idea poco a poco, para que el cambio que observen en la versión final solo sea una ligera modificación de lo que vieron en la anterior. Esto hace que la gran idea sea mucho más fácil de digerir, porque se ha servido en varios platos y no toda de una vez".

Eso también puede ayudar a reducir otra importante fricción: el esfuerzo. Tener una idea preliminar de los cambios que están por llegar ayuda a los empleados a prever el efecto que tendrán en sus responsabilidades laborales y a planificar las decisiones importantes que tengan que tomar en cuanto a mudanzas, la ida y vuelta al trabajo y el cuidado de las personas que puedan tener a su cargo.

Codiseñar, pero dentro de ciertos límites

Schonthal recomienda también implicar al equipo en el proceso de planificación de la estrategia de regreso a la oficina... pero solo hasta cierto punto.

Por ejemplo, en lugar de publicar una lista de lo que los empleados podrán hacer o no bajo las nuevas políticas, es bueno pedirles que hagan ellos una lista de las ventajas de que disfrutaban cuando trabajaban de manera presencial. Esta estrategia les permitirá volver a evocar en la conversación algunos de los aspectos positivos de su trabajo en la oficina, con el fin de que la dirección los tome en cuenta en lugar de imponerles soluciones preestablecidas.

Sin embargo, a la hora de recabar opiniones, hay que cuidar de no prometer demasiado.

"El peligro de invitar a la gente a participar en el proceso de diseño radica en darles la impresión de que todos los ingredientes que añadan a la receta se van a utilizar", advierte Schonthal. "Es sumamente importante explicar por qué y cómo se van a utilizar sus aportaciones".

Codiseñar los planes de regreso a la oficina no significa que haya que solicitar la opinión de toda la empresa. Al fin y al cabo, las empresas no son democracias.

"Que 50 000 voces contribuyan a un programa de retorno al trabajo no es útil. Eso es ruido", dice Schonthal.

En su lugar, recomienda crear un equipo de diseño cuyos miembros representen los distintos puntos de vista de los empleados.

Y en todo momento es fundamental señalar las limitaciones. Los empleados han de comprender que los planes de regreso a la oficina no se diseñan a partir de una pizarra en blanco. Las limitaciones pueden depender de los objetivos comerciales, los indicadores clave de rendimiento y los objetivos interpersonales de la cultura de la empresa.

Schonthal recomienda elaborar una lista de los principios en que se basará el diseño del regreso presencial al trabajo; uno de ellos puede ser alcanzar las metas empresariales en un plazo determinado. En las reuniones con el equipo, se aconseja hacer preguntas tales como: "¿Cómo podríamos diseñar los planes para que los empleados gocen de la flexibilidad y la autonomía que tanto valoran, al mismo tiempo que nos aseguramos de cumplir los objetivos de la empresa?

Al recabar opiniones, Schonthal enseña a los directivos a prestar atención a las motivaciones que hay detrás de las recomendaciones de los empleados. Por ejemplo, si sugieren dividir la semana laboral entre dos días en la oficina y tres en casa, hay que preguntar: "¿Por qué es importante dividirla de ese modo?". Si el motivo es que quieren dedicar más tiempo a sus aficiones o gozar de mayor flexibilidad en sus horarios para resolver los problemas con que se enfrentan los cuidadores, o si consideran que algún aspecto de su lugar de trabajo los distrae, por ejemplo, es bueno saberlo y también muy importante para el diseño de la estrategia.

"Es menos importante determinar lo que quieren las personas y más importante comprender por qué lo quieren, que es donde creo que hay una verdadera oportunidad de innovar", señala.

Plantear el cambio como un experimento

Por último, Schonthal recomienda a los directivos presentar los planes de regreso a la oficina como un experimento.

"Las personas suelen mostrarse más dispuestas a decir que sí a las ideas ajenas cuando no parece que se estén comprometiendo a aceptarlas indefinidamente", explica.

Lo ideal es someter los experimentos a evaluación al cabo de un plazo predeterminado. Si el objetivo declarado es dejar a los empleados elegir los días que estarán en la oficina o permitir que ciertos equipos continúen teletrabajando, es necesario ponerse de acuerdo sobre los criterios del éxito. Si el sistema da buen resultado al cabo de seis meses, se sigue adelante. Si no, hay que probar de nuevo.

Para la organización, la capacidad de experimentar será de gran ventaja en el futuro, señala Schonthal. Al fin y al cabo, el virus no tiene visos de desaparecer y numerosos sectores industriales se enfrentan a una lista cada vez mayor de perturbaciones geopolíticas y climáticas. La creciente amenaza de recesión también podría alterar aún más la dinámica entre empleadores y empleados.

"Los empresarios van a tener que analizar y evaluar las fuentes de fricción con frecuencia, ya que casi todo va a ser una 'nueva idea' cada seis meses si el mundo sigue así", afirma Schonthal. "Tenemos que cambiar nuestro enfoque como dirigentes para no pensar solo en la nueva idea, sino en cómo la vamos a presentar a un público cuyo contexto cambia sin cesar".