Para crescer, sigam o exemplo das empresas familiares.

Frequentemente, associamos as empresas familiares com cautela e tradição, focadas na estabilidade e relutantes em assumir grandes riscos. Essa reputação parece contradizer o crescimento de um negócio em tempos incertos, quando as condições do mercado passam por rápidas mudanças e há pressão para adaptar estratégias e investimentos de forma flexível.

No entanto, dados recentes sugerem que, para muitas empresas, a abordagem familiar não representa obstáculo. Mesmo diante da recente incerteza no mercado, no último ano, cerca de uma em cada quatro empresas familiares registrou crescimento de dois dígitos, de acordo com a PwC’s 2025 Global Family Business Survey,   (Pesquisa Global de Empresas Familiares de 2025 da PwC) realizada em parceria com o Ward Center for Family Enterprises da Kellogg's. Neste caso, essas empresas não apenas superaram as expectativas, mas também, em muitos casos, ultrapassaram o crescimento apresentado por empresas não familiares.

Como isso foi possível? Matt Allen , professor de empresas familiares na Kellogg, afirma que as empresas familiares que crescem mais rapidamente adotam uma visão de longo prazo, agem com rapidez quando necessário e mantêm seus valores mesmo em tempos difíceis.

Ele acrescenta que esses mesmos princípios podem ajudar qualquer empresa a prosperar em condições econômicas difíceis. Allen orienta as empresas não familiares sobre formas de poder se inspirar nas familiares.

Pensar além do próximo trimestre

Os líderes de empresas de capital aberto tendem a priorizar a entrega de resultados trimestrais para os acionistas, preocupando-se menos com o que acontece depois da época em que têm essa responsabilidade.  Em contrapartida, muitos líderes de empresas familiares têm uma perspectiva de longo prazo e são menos propensos a reagir impulsivamente às flutuações econômicas de curto prazo. Em tempos turbulentos, essa estabilidade pode ajudar empresas a responderem de forma mais ponderada e evitar desastres.

“Um pensamento válido é: ‘Bem, uma perspectiva de longo prazo significa que a pessoa será um pouco mais conservadora, que agirá mais lentamente’”, diz Allen. “Entretanto, em momentos de tremenda incerteza, o mais seguro é ter um plano de longo prazo. Quando a turbulência acontece, você continua firme”.

Essa visão de longo prazo ajuda as empresas familiares a manterem a disciplina quando outras podem buscar resultados rápidos. Antes de ingressar no meio acadêmico, Allen vivenciou esse tipo de pressão de curto prazo em primeira mão em uma grande empresa de capital aberto. Ao final de cada trimestre, se as vendas estivessem abaixo do previsto, a pressão aumentava para "inflar o canal", oferecendo grandes descontos aos fornecedores para que as encomendas pudessem entrar na contabilidade como vendas. Essa tática impulsionava resultados no curto prazo, mas prejudicava o desempenho no trimestre seguinte, forçando a empresa a correr atrás do prejuízo mais uma vez.

Em contrapartida, as empresas familiares mantêm um calendário mais longo. A continuidade na liderança, com as famílias frequentemente administrando os negócios gerações a fio, ajuda a que elas permaneçam fiéis aos seus valores ao longo do tempo, reduzindo assim a tentação de saturar o canal de distribuição ou buscar ganhos temporários que possam vir a prejudicar a empresa a longo prazo. A pesquisa da PwC constatou que as empresas familiares que apresentaram crescimento de dois dígitos estavam mais focadas no longo prazo do que as concorrentes com crescimento mais lento.

“Uma mudança cultural para um pensamento de longo prazo, que vai além dos negócios familiares, pode ser obtida por remuneração criativa atrelada ao desempenho de executivos e da empresa a longo prazo”, diz Allen. “Por exemplo, qual a importância dos relacionamentos com clientes, fornecedores ou a comunidade? A longo prazo, qual o custo de se sacrificar relacionamentos em prol de lucros de curto prazo?”

A inclusão de métricas de desempenho não financeiras incentiva os líderes a equilibrar as decisões em um conjunto de resultados importantes.

“Querer mudar mentalidades de forma sincera exige expandir o que é valorizado na organização além do desempenho financeiro”.

Não apresse a tecnologia

Uma das vantagens da perspectiva de longo prazo é que ela permite que as empresas familiares façam investimentos de grande monta, porém cautelosos, em tecnologia. Embora as empresas familiares sejam frequentemente vistas como conservadoras ou lentas na adoção de novas ferramentas, Allen afirma que o oposto é verdadeiros no caso das empresas que apresentam um crescimento mais forte.

Um exemplo disso é a inteligência artificial. Allen observa que, embora a IA e outras novas tecnologias ofereçam potencial para melhorar o desempenho e o crescimento a longo prazo, elas também exigem enormes investimentos.

“Não dá para simplesmente dizer: 'Bem, vamos adotar a IA', uma vez que existe uma curva de aprendizado e um custo para integrá-la e implementá-la”, diz ele.

Uma abordagem mais ponderada pode estar gerando resultados positivos para empresas familiares. De acordo com a pesquisa, quase metade das empresas familiares relata que a IA generativa impulsionou a receita e a lucratividade dos seus negócios, em comparação com cerca de 30% das empresas não familiares.

Outras empresas podem aprender com isso, reconhecendo que novas tecnologias exigem trabalho e investimento para se tornarem rentáveis. Quando as perspectivas são incertas, investir em tecnologia é um fator ainda mais importante.

“Para as organizações, adotar uma abordagem de longo prazo em relação à tecnologia significa ter paciência com as mudanças tecnológicas”, afirma Allen. “Uma abordagem paciente faz com que as empresas tenham maior probabilidade de vivenciar uma transformação real, em vez de ganhos superficiais. Experimentar avanços tecnológicos em potencial ou adotar uma postura de esperar para ver o que acontece dificilmente levará ao crescimento”.

Deixem os valores guiarem o crescimento

Outro padrão observado entre as empresas familiares que apresentam maior crescimento é a definição e comunicação claras dos propósito e valores que as norteiam. Tornar esses princípios explícitos ajuda a evitar reações impulsivas que podem ocorrer em tempos turbulentos.

“Ter valores é uma coisa”, diz Allen. “Outra coisa que vai bem mais além é comunicar esses valores dentro da empresa e fazer com que sejam conhecidos e compreendidos”.

As empresas familiares facilitam a compreensão de seus valores por meio de histórias específicas , que ajudam a expressar e reforçar o objetivo da empresa. Outras empresas podem adotar essa mesma abordagem. O objetivo é proporcionar às pessoas um senso de direção compartilhado em momentos de incerteza.

“A diferença aqui é saber quais são os valores, em vez de entender o que eles significam”, diz Allen. “Uma coisa é dizer ‘nos importamos com o cliente’, mas isso não vale nada se os líderes, gerentes e funcionários não souberem como traduzir isso na prática diária”.

Allen conta uma história sobre como uma empresa de serviços não familiar colocou essa abordagem em prática, fornecendo aos funcionários de atendimento ao cliente um orçamento mensal a ser gasto ao critério do grupo em iniciativas de reconhecimento do cliente, incluindo descontos, almoço ou café, presentes de aniversário, até mesmo uma lembrança de "sinto muito" para clientes que tiveram uma experiência não satisfatória. O impacto da iniciativa em fazer com que o reconhecimento do cliente tenha valor concreto foi muito além do custo relativamente modesto do ato em si.

Dar ênfase à expressão dos valores da empresa tem o efeito adicional de melhorar a reputação da organização. Para empresas familiares, esse processo costuma ser profundamente pessoal.

“Elas estão inseridas nas comunidades onde atuam”, diz Allen. “Podem empregar várias gerações da mesma família. Elas se importam profundamente com seus funcionários, não porque os funcionários geram lucro, mas porque os consideram como família”, o que pode levá-las a tomar decisões diferentes em momentos difíceis, como evitar demissões ou cortes drásticos de custos. Allen cita como exemplo a varejista LL Bean. A empresa ainda opera grande parte da distribuição do norte do Maine, um local remoto que uma empresa focada no lucro poderia ter abandonado há muito tempo por ser menos rentável do que outras regiões.

Em tempos turbulentos, os funcionários que se sentem apoiados estão mais dispostos a se unir quando a empresa precisa deles. "Talvez tenhamos um retorno menor neste trimestre em troca dessa maior lealdade", diz Allen. "Empresas não familiares podem aprender a fazer o mesmo, ampliando os critérios de sucesso".

Reduzir a burocracia sempre que possível

Estruturas de propriedade e governança menos complicadas permitem que empresas familiares ajam com maior rapidez e evitem ficar atoladas na burocracia em momentos de incerteza. Essa “flexibilidade estrutural”, como Allen a descreve, é uma vantagem decisiva das empresas familiares. Adotar a liberdade de se tomar decisões com menos níveis de aprovação também pode tornar o processo mais flexível para empresas não familiares.

“Como empresa privada, não estou sujeito a um monte de acionistas aleatórios”, diz Allen. “Não preciso lidar com a burocracia de uma grande e complexa empresa de capital aberto”.

Essa flexibilidade tende a funcionar melhor em uma determinada escala. A pesquisa da PwC constatou que muitas das empresas que apresentaram crescimento mais forte eram de médio porte, um "ponto ideal", em que as empresas são flexíveis o suficiente para se adaptarem rapidamente, porém contam com os recursos e o capital para aproveitar as oportunidades, sem a burocracia que pode se delongar em empresas de maior porte.

As empresas não familiares podem aprender com isso, reduzindo as camadas de aprovação para que possam responder rapidamente quando as condições mudarem.

Para se beneficiar da flexibilidade organizacional, é essencial que as empresas, sejam elas familiares ou não, concentrem-se em preparar líderes capazes de pensar e agir estrategicamente, e não apenas de manter o que foi conquistado por seus antecessores.