As expectativas dos investidores de impacto quanto a empresas que lutam por causas

Quando uma empresa dedicada a uma causa se apresenta a investidores, o que os líderes devem enfatizar no que diz respeito à sua identidade: o impacto positivo na sociedade ou resultados financeiros positivos?

A resposta é os dois aspectos, de acordo com William Towns , professor adjunto do programa de Impacto Social e Sustentabilidade da Kellogg School. Mas a ordem é importante. Antes de enfatizar o impacto da empresa, os líderes devem primeiro estabelecer que a empresa pode ter sucesso como negócio.

Embora um investidor de impacto possa ser atraído pelos valores de uma empresa ou pela abordagem diferenciada a uma oportunidade de mercado, uma missão convincente não serve como compensação por um modelo de negócios frágil. Mesmo assim, os investidores precisam entender como a empresa criará valor, tratará dos riscos e gerará retorno financeiro.

“Não é um jogo de soma zero”, diz Towns. “Não se trata de eu ser um investidor de impacto que não se importa com retornos financeiros ou um capitalista que não se preocupa com a sociedade. Um investidor de impacto aplica o rigor e a disciplina das finanças modernas, buscando intencionalmente benefícios sociais ou ambientais mensuráveis”.

Isso significa que mesmo os líderes empresariais com consciência social devem estar preparados para responder a uma lista padrão de perguntas voltadas a negócios: Quais necessidades essa empresa atende? O mercado é suficientemente grande? A equipe de gestão tem condições de executar o plano? Quais evidências demonstram resultados positivos? Quais riscos podem comprometer a estratégia a ser usada?

Além dessas perguntas básicas, empresas que buscam capital de impacto devem responder a uma outra pergunta: Como o propósito social ou ambiental da empresa contribui para a forma como ela compete e cria valor?

Towns apresenta quatro princípios que os líderes podem usar para ajudar a alcançar esse equilíbrio, especificamente no ambiente político altamente polarizado atual, onde o que se acha em relação aos impactos sociais pode mudar rapidamente.

Primeiro, elabore o plano de negócios

A missão de uma empresa pode explicar sua razão de existir, mas mesmo assim os investidores precisam de provas de que ela pode ser bem sucedida. O primeiro obstáculo que qualquer empresa deve superar é se os produtos ou serviços atendem a uma necessidade não satisfeita ou se satisfazem uma necessidade de forma diferenciada e inovadora. É importante também que o fornecimento do serviço ou produtos seja feita de forma oportuna e que corresponda às expectativas dos clientes.

Só se deve trazer à tona a missão de impacto social relacionada com o modelo de negócios quando este estiver claro. O mais importante é definir como a empresa beneficiará o meio ambiente, os trabalhadores, as comunidades e outras partes interessadas.

Assim, os líderes precisam comunicar duas formas interligadas de criação de valor: o retorno financeiro que a empresa espera obter e os resultados sociais e/ou ambientais que pretende alcançar. Não significa apresentar dois resultados financeiros distintos. As apresentações mais eficazes demonstram como ambos se reforçam mutuamente.

“Uma empresa pode reduzir o consumo de energia visando diminuir os custos operacionais, trabalhar com fornecedores de forma a melhorar a qualidade e a resiliência, ou atender a uma população negligenciada que representa uma grande oportunidade de mercado”, diz Towns. “A chave é: a correlação precisa ser específica”.

Afirmações sobre "fazer o bem para ter sucesso" não são suficientes. Os investidores precisam observar os fundamentos econômicos, as escolhas operacionais que produzirão o impacto desejado e os principais indicadores de desempenho que os líderes usarão para avaliar o progresso da sua empreitada.

“O ideal é ter investidores que entendam completamente como a empresa pode gerar lucro e produzir um benefício social significativo”, diz Towns. “Se não houver um caminho viável para o retorno financeiro, mas houver um forte impacto social, temos a clássica oportunidade de desajuste de capital. Daí o que foi apresentado aos investidores é uma oportunidade filantrópica”.

Defina os valores que norteiam o negócio

Os líderes de empresas de impacto social devem começar por compreender e articular claramente os valores essenciais dos negócios e como esses valores se relacionam com uma oportunidade de mercado. Isso exige mais do que uma declaração de propósito genérica. É importante que investidores, clientes e funcionários entendam o que a empresa representa, o que os compromissos comerciais exigem na prática e quais escolhas a empresa terá que fazer quando os seus valores básicos forem colocados em risco.

Vejamos a empresa Patagonia como exemplo. Ela fez da proteção ambiental um ponto central em sua identidade e modelo operacional. Isso envolve mais do que apenas evitar materiais prejudiciais ao meio ambiente. A Patagonia examina minuciosamente sua cadeia de suprimentos em busca de práticas problemáticas, incentiva os clientes a consertar itens antigos ou comprar roupas usadas e faz doações para organizações ambientais. A empresa também assumiu posições públicas sobre políticas ambientais, inclusive através de processos judiciais que contestavam a redução do Monumento Nacional Bears Ears pelo governo Trump.

A questão não é que todas as empresas devam adotar a posição da Patagonia. Significa que a posição da Patagonia é coerente com seu propósito declarado e com as expectativas que criou entre as partes interessadas.

“Nem sempre é fácil se manter fiel aos seus valores fundamentais”, diz Towns, “mas os líderes precisam tê-los como uma bússola, especialmente em tempos difíceis”.

Uma empresa que muda de direção sempre que o cenário político se altera pode sofrer a perda de confiança total. A gigante do varejo Target ilustra esse risco. Em 2025, a empresa reduziu diversas iniciativas de diversidade, equidade e inclusão. Líderes dos direitos civis organizaram um boicote, e a empresa reconheceu posteriormente que a reação dos clientes contribuiu para uma queda nas vendas.

A Target enfrentou uma reação especificamente difícil porque muitos clientes e funcionários consideraram que a decisão ia contra os compromissos públicos assumidos pela empresa ao longo de vários anos. A lição não é que uma empresa deva ignorar as mudanças em seu mercado,  mas sim que os líderes precisam de uma maneira pautada por princípios para lidar com elas.

“Se os valores fundamentais não estiverem mais alinhados com o mercado, você muda de mercado, não de valores fundamentais”, diz Towns. “Se abandonar os valores fundamentais toda vez que o mercado mudar, eles nunca foram realmente valores fundamentais”.

Integre o impacto à estratégia de negócios

Com um propósito de negócio claro e valores bem definidos, a empresa tem a responsabilidade de integrar ambos os aspectos em uma visão transparente para os investidores.

“O impacto social não pode ficar restrito a um departamento separado, com pouca influência sobre as decisões centrais da empresa”, afirma Towns. “Ele precisa moldar a estratégia, as operações, os incentivos e a alocação de capital. Esse trabalho deve fazer parte da própria estratégia, onde todos na empresa compreendam o papel que desempenham para ajudar a organização a alcançar suas metas”.

O Plano de Vida Sustentável da Unilever oferece um bom exemplo de como uma empresa pode conectar suas metas de crescimento com compromissos para reduzir o impacto ambiental e aumentar o impacto social positivo. Para a Unilever, essa abordagem exigiu que os funcionários de todas as áreas da empresa pensassem em questões que iam além da venda de alimentos e produtos domésticos, incluindo agricultura, nutrição, segurança alimentar, resíduos, uso da água, embalagens e condições de trabalho na cadeia de suprimentos.

Este exemplo também mostra por que a integração é difícil. Poucas empresas controlam todas as partes do sistema em que operam. Elas podem depender de agricultores, distribuidores, varejistas, consumidores, órgãos reguladores e infraestrutura local.

“Uma estratégia de impacto crível identifica onde a empresa tem influência, onde tem controlo direto e onde precisa da ajuda de parceiros”, afirma Towns.

Os investidores devem ser capazes de identificar o propósito de uma empresa por meio das suas principais decisões estratégicas. Por exemplo, deve ficar claro se a empresa direciona o capital para as prioridades que afirma defender, se os executivos têm responsabilidades claras, como alinha incentivos para recompensar resultados que apoiam o propósito e como as considerações de impacto influenciam as decisões de escolher fornecedores, projetar produtos, entrar em mercados e responder a contratempos.

“Quando as respostas não são claras, o propósito pode começar a parecer um exercício de comunicação”, diz Towns. “Mas quando as respostas são concretas, o impacto passa a fazer parte da forma como a empresa opera e concorre no mercado”.

Aposte na transparência

Para investidores de impacto, o propósito importa. Porém, o propósito só se torna um investimento viável quando os proponentes conseguem demonstrar como a ideia funciona e onde a empresa tem oportunidades de melhoria. Ao abordar investidores, é imprescindível que os líderes evitem apresentar uma imagem otimista demais. A credibilidade vem do reconhecimento das concessões necessárias, dos efeitos negativos e das áreas em que a empresa tem controle limitado.

“Ser carbono neutro, por exemplo, não significa uma empresa não produzir emissões”, diz Towns. “Significa que a empresa abordou as emissões líquidas por meio de uma combinação de reduções e, quando necessário, compensações ou remoções confiáveis”.

O mesmo princípio se aplica ao impacto social mais amplo de uma empresa. Uma empresa pode criar bons empregos, mas também gerar resíduos. Pode reduzir as emissões em uma parte de sua cadeia de suprimentos, mas não ter dados confiáveis em outra. Pode atender a uma comunidade negligenciada, mas ainda assim ter dificuldades para fazer com que seus produtos sejam acessíveis.

“Os líderes devem explicar essas tensões em vez de escondê-las”, diz Towns. “Eles devem identificar as ações que estão sob seu controle, ou seja, como escolher fornecedores, definir padrões trabalhistas, alterar materiais, redesenhar o transporte, e distingui-las dos resultados que dependem de outras pessoas”.

Esse nível de transparência exige dados de qualidade. As empresas precisam mensurar de perto as partes do negócio que estão ligadas à sua teoria de mudança, monitorá-las consistentemente ao longo do tempo e apresentá-las com clareza suficiente para que os investidores possam avaliá-las. Isso lhes permitirá divulgar resultados favoráveis e desfavoráveis e explicar o que estão aprendendo.

Para Towns, a transparência não é apenas uma prática a ser usada quando se redige relatórios. É uma forma de gestão de riscos. Os investidores partem do princípio de que toda empresa tem limitações e concessões a fazer. Uma empresa que as reconhece, as mensura e explica como lidará com elas é mais confiável do que uma que afirma que seu impacto é inteiramente positivo.

“É importante manter uma mentalidade de total transparência”, diz ele. “Não se pode esconder algo porque acha que os investidores podem interpretar isso como algo negativo. No fim, tudo o que estava escondido virá à tona”.

A proposta de impacto mais persuasiva, portanto, não é uma apresentação financeira convencional com um anexo contendo a declaração de objetivos da empresa, nem um relato inspirador de bem social com pouca atenção aos fundamentos de negócios. Trata-se de uma explicação clara de como uma empresa viável utilizará sua estratégia, operações e capital para gerar valor financeiro e benefícios sociais mensuráveis.

“É preciso fazer uma avaliação precisa do que está acontecendo”, diz Towns. “Onde estão os efeitos positivos e negativos? Este não é um relatório que deva ser elaborado apenas pela equipe de marketing”.