新冠病毒颠覆了供应链。以下是公司如何为下一次断链做好准备的诀窍。

新冠病毒疫情爆发给供应链带来的考验是人类近代史上任何其他事件无法相比的。

在全球人口隔离防疫下，公司看到某些产品需求量剧增，有些则锐减，同时公司对于从世界各地获取零件和劳动力也受到严重阻碍。

“与天气因素有关的供应中断是过去20至25年间经常发生的事情。”苏尼尔·查帕拉说。“但这是我第一次真正看到由于人们无法去工作而导致的供应中断风险。”

在社会层面，疫情使某些产品缺货，例如洗手液和口罩。所幸洗手液容易生产，因此其他厂商可以填补这一缺口，例如香水制造商和酿酒商。而口罩则较为棘手，因为它们几乎全部在中国生产。由于其他国家无法在短时间内提高产量，因此短缺情况可能持续。

在公司层面，个别制造商正受到重创。

那么，这些大制造商和小制造商应该如何应对供应链的冲击？凯洛格学院运营学教授查帕拉提出了他的见解。

大公司可以建立地区供应链

在过去数十年，全球型公司为了节省成本，将生产集中在某个或某些地区。

然而，查帕拉和其共同作者在新冠病毒疫情爆发之前的2014年，就曾在一篇文章中指出，这种集中生产的边际效益正在下降，而风险却与日俱增。

“大公司在不同地点运营工厂所带来的额外成本往往不比运营一间庞大工厂的成本更高。”查帕拉说道。“产量可能在一半规模时就已经达到规模经济的上限，因此运营两间工厂并不会使效率降低很多，但韧性却提高很多。”

换句话说，无论你拥有的是一间每周生产一百万件产品的工厂，还是两间各可生产五十万件产品的工厂，所生产的产品数量都一样，已经接近规模经济可能的上限。但是，两间工厂同时停工的可能性却大大降低。

“将它想像成按地区划分的供应链段。”查帕拉说。“例如你是口罩制造商。中国通常是生产口罩的好地方。然而在2020年3月，越南或墨西哥或许是更好的选择。”

即使如此，也不能保证一帆风顺。“所有地点同时发生供应中断的情况并非不可能，这是有可能的，新冠病毒就几乎做到了。不过你看到的是，不同国家将在不同的时间点到达中断高峰。”查帕拉说道。

查帕拉解释道，建立地区供应链并非反对外包或全球化。

“这个概念不是我们正在建筑高墙，而是我们正在建立一个非集中式的系统。”查帕拉说。“这能让我们有足够的灵活性，随着形势的不断变化，将适当的需求点与适当的供应点进行契合。”

一些公司正向消费品制造商提供这样的灵活性。然而，查帕拉警告，大多数时候这种灵活性仍需要很多规划。对很多制造商而言，最佳策略是通晓自己所有生产设施选项的确切状态，然后协调他们的生产网络以便随着情况的变化做出反应。

“问题是对于那些对自己全球设施分布网络没有良好能见度的公司而言，要达到这样的了解程度可能有困难。”查帕拉表示。

小公司可以依靠技术

那么，小公司能够怎么做，来为供应链中断做好准备？毕竟，要在保持竞争力的同时建立多条供应链或复制资源，对小公司是更大的挑战。

在过去，规模较小的制造商或许采用增加库存的方式来应对不确定性。然而这种策略已经不受青睐，大多数制造商已经认定其成本过于昂贵。

查帕拉看到多数有远见的小公司转向技术，以此找出灵活性来渡过供应链中断这样青黄不接的情况。

一组意大利工程师证明对于供应的不确定性，3D打印是小公司做为因应之道的一个前景看好的领域。当意大利新创公司Isinnova得知呼吸机阀门出现短缺时，这家公司仅仅在几天之内，便通过逆向工程设计出短缺零件的3D打印版，并且开始打印。

“现在，各公司将以3D打印做为生产运作中断时的备用办法，然而对于零件数量需求不大的小公司来说，事实上这是一个它们应该采用的好策略。”查帕拉说道。“因此如果3D打印技术开始盛行，这些小公司要做的就是围绕着3D打印设计零件。”

事实上，查帕拉已经开始看到供应商向客户提供这项服务，而各公司也充分利用这项技术。关键在于，如果一家3D打印供应商断链，换到另一家将会容易的多，因为这项服务由哪一家供应商提供相对来说差别不大。

另一个迎合小公司需求的技术领域是仓储。随着信息系统使仓库在找到与拣选库存产品时效率更高，仓储也发生了变化。目前，许多小制造商依赖亚马逊公司的仓库来存储货品，但是也有其他公司提供短期仓储空间服务，例如Flexe等，比亚马逊公司更能满足需要更大存储灵活性的公司。

“像Flexe这类公司在五年前甚至都还不存在，因为当时没有能达到这种灵活程度的技术。”查帕拉说道。

“虽然我不认为我们现在已经具备这样的技术，但如果你向前看，未来在仓储与生产方面将会有更多这类高灵活性的技术，对小公司将有很大的助益。

平衡效率与灵活性

新冠病毒疫情使得大多数公司大幅调整自己目前的供应链需求。长远的问题是，公司会从这些供应链中断情况中汲取什么教训。

“人类有一种倾向，就是基本上认为如果一段时间没有发生坏事，以后就不会发生。”查帕拉说道。“因此如果距离上次罕见事件已有一两年的时间，我们便会开始认为‘那样的事永远不会发生’。然而我们可能犯下的最大错误，就是严重低估事情发生的可能性。”

使公司做好应对冲击准备的问题是非常昂贵，而冲击或许永远不会来临。因此，你在中国的工厂运营很顺畅，为何还要在克罗地亚投资设立新工厂，可能很难向股东们解释。

“低估和高估都可能代价高昂。”查帕拉说道。“当你低估时，你现在不花钱，但之后要付出更大的代价。“当你高估时，你现在多花钱，但之后要付出的代价较低。现实的压力往往使我们瞻前顾后，不敢对未来采取充分的行动；然而总的来说，略微高估才是更好的行动策略。