Kellogg Insight - O coronavírus rompeu as cadeias de suprimentos. As empresas podem se preparar para a próxima ruptura.
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Operations mar. 23, 2020

O coronavírus rompeu as cadeias de suprimentos. As empresas podem se preparar para a próxima ruptura.

Empresas grandes e pequenas podem implementar estratégias para agilizar mais sua manufatura.

supply chains stretch across the globe

Lisa Röper

Based on insights from

Sunil Chopra

Nenhum outro evento da história recente testou mais as cadeias de suprimentos como a pandemia da COVID-19.

À medida que populações inteiras estão sendo isoladas e colocadas em quarentena, as empresas passam por um aumento na demanda de determinados itens e uma grande queda para outros, enquanto o acesso a peças e mão-de-obra no mundo todo está severamente interrompido.

“Nos últimos 20 a 25 anos, é muito mais comum termos rupturas no fornecimento relacionadas ao clima”, diz Sunil Chopra, “mas esta é a primeira vez que vejo um risco de ruptura no fornecimento devido ao fato de as pessoas não poderem ir trabalhar”.

No nível social, isso levou à escassez de produtos como álcool gel e máscaras. Felizmente, álcool gel é fácil de produzir, permitindo que outros produtores, como fabricantes de perfumes e destilarias, preencham a lacuna. No entanto, as máscaras são um problema mais complicado, pois são produzidas quase que exclusivamente na China. Como os outros países não estão preparados para aumentar rapidamente a produção das máscaras, a escassez provavelmente continuará.

No nível empresarial, os fabricantes individuais estão sentindo o impacto na pele.

Assim, o que esses fabricantes, grandes e pequenos, podem fazer para lidar com os choques na cadeia de suprimentos? Chopra, professor titular de operações da Kellogg, explica.

Empresas de grande porte têm condições de construir cadeias de suprimentos regionais

Ao longo de décadas, para economizar, as empresas globais concentraram a produção por áreas geográficas.

Mesmo antes da COVID-19, como Chopra e seus coautores argumentaram em um artigo de 2014, os benefícios marginais desse tipo de concentração diminuíam, enquanto os riscos aumentavam.

“O custo adicional de uma empresa de grande porte que opera fábricas em locais diferentes geralmente não é maior do que o custo de se ter uma fábrica enorme", diz Chopra. "É possível atingir o limite das economias de escala com metade do porte. Portanto, ao operar duas fábricas, não se precisa desistir muito em termos de eficiência, mas sim ganhar muito em resiliência".

Em outras palavras, se uma fábrica pode produzir um milhão de itens por semana ou duas fábricas produzem 500 mil itens cada, em ambos os casos pode se estar produzindo tantos itens que já está perto de alcançar qualquer economia de escala possível. Mas a probabilidade de ambas as fábricas ficarem paralisadas ao mesmo tempo diminui significativamente.

“Seria como uma segmentação da cadeia de suprimentos por região", diz Chopra. “Digamos que você produza máscaras. A China geralmente é um bom lugar para fabricá-las. Mas em março de 2020, o Vietnã ou o México podem ser melhores”.

Mesmo assim, isso não é garantia de um mar de rosas. “Isso não significa que todos esses locais não venham a sofrer ruptura ao mesmo tempo. É possível acontecer isso”, diz Chopra. “O coronavírus chegou o mais próximo possível de causar esse evento. No entanto, o que vemos é que diversos países atingem o pico de ruptura em momentos diferentes”.

A criação de cadeias de suprimentos regionais não é um argumento contra a terceirização ou a globalização, explica Chopra.

"A ideia não é construir muros, mas criar um sistema que não seja concentrado em um único local", diz Chopra. “Isso permite sermos ágeis o suficiente para combinar os pontos de suprimentos adequados com os pontos de demanda apropriados, conforme a situação continue a evoluir".

Algumas empresas oferecem esse tipo de flexibilidade aos fabricantes de produtos de consumo. Chopra, porém, adverte que, na maioria das vezes, a agilidade ainda exige muito planejamento. A melhor opção para muitos fabricantes é manter uma conscientização exata do status de todas as opções de instalações de produção e, depois, coordenar sua rede geral em resposta às condições à medida em que elas evoluem.

“O problema é que pode ser difícil se alcançar esse nível de conscientização em empresas sem boa visibilidade da rede global de instalações", diz Chopra.

Empresas de pequeno porte podem contar com a tecnologia

O que as empresas de pequeno porte podem fazer, então, para se preparar para rupturas? Afinal, é muito mais desafiador para uma empresa de pequeno porte criar várias cadeias de suprimentos ou replicar recursos e, ainda assim, permanecer competitiva.

No passado, os pequenos fabricantes poderiam ter buscado aumentar o estoque para superar incertezas. No entanto, essa estratégia caiu em desuso, pois a maioria calculou que tal medida seria proibitivamente dispendiosa.

Chopra vê as empresas de pequeno porte mais inovadoras buscando a tecnologia para encontrar a flexibilidade necessária para enfrentar rupturas na cadeia de suprimentos.

Conforme comprovado por um grupo de engenheiros italianos, uma das áreas mais promissoras para as pequenas de pequeno porte se adaptarem às incertezas do fornecimento é a impressão 3D. Quando a startup italiana Isinnova tomou conhecimento da falta de válvulas para respiradores, ela conseguiu fazer engenharia reversa de uma versão impressa em 3D da peça e começou a imprimi-la, tudo isso em questão de dias.

“No momento, as empresas estão optando pela impressão 3D como backup à medida que suas operações passam por ruptura. Na verdade, essa é uma boa estratégia para pequenas empresas que desejam adquirir algumas peças”, diz Chopra. “Portanto, se a impressão 3D decolar, o que essas pequenas empresas farão é projetar as peças em torno da impressão 3D”.

Na verdade, Chopra já começa a ver fornecedores oferecerem esse serviço a clientes e empresas aproveitando a tecnologia disponível. E, essencialmente, se um fornecedor de impressão 3D sofrer rupturas, será muito mais fácil mudar para outro, pois o serviço é relativamente constante entre os diferentes fornecedores.

Outra área em que a tecnologia atende às necessidades das pequenas empresas é a de armazéns, que mudou ao passo que os sistemas de informação os tornaram mais eficientes na localização e seleção de itens estocados. Atualmente, muitos pequenos fabricantes dependem dos depósitos da Amazon para manter o estoque. Porém, outras empresas como a Flexe disponibilizam espaço de armazenamento de curto prazo para atender às empresas que precisam de mais flexibilidade em armazenamento do que a Amazon pode oferecer.

"Empresas como a Flexe não existiam há cinco anos, pois não existia tecnologia para flexibilidade", diz Chopra.

"Não acredito que já chegamos lá, mas se esperar, haverá muito mais dessas tecnologias flexíveis em armazenagem e produção, o que ajudará muito os pequenos negócios".

Equilibrando eficiência e resiliência

A pandemia da COVID-19 está fazendo com que a maioria das empresas implemente grandes ajustes nas necessidades atuais da cadeia de suprimentos. A dúvida que paira a longo prazo é quais lições irão tirar das rupturas.

"Existe uma tendência humana de se pensar que coisas ruins não acontecerão se elas ainda não ocorrerem", diz Chopra. “Assim, se já faz um ano ou dois desde o último evento raro, começamos a pensar: 'Ah, isso nunca mais vai acontecer'. Mas o maior erro que podemos cometer é subestimar gravemente a probabilidade de algo acontecer”.

O problema de tentar preparar sua empresa para um choque é que a preparação é dispendiosa e que o choque pode nunca bater na sua porta. Portanto, pode ser difícil explicar às partes interessadas os motivos de se investindo capital para a construção de uma nova fábrica na Croácia, quando sua fábrica atual na China está funcionando de forma ininterrupta.

“Subestimar e superestimar podem custar caro", diz Chopra. “Quando as pessoas subestimam, elas não gastam nada no momento, mas pagam um preço maior depois. Quando as pessoas superestimam, gastam mais agora, mas pagam um preço menor depois. Pressões reais muitas vezes nos levam a agir de forma comedida em relação ao futuro. Considerando que, em geral, uma leve superestimativa é um curso de ação muito melhor”.

Featured Faculty

IBM Professor of Operations Management and Information Systems; Professor of Operations

About the Writer
Fred Schmalz is the business and art editor of Kellogg Insight.
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