Kellogg Insight - 如何让你的公司充满摇滚明星般的员工
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Leadership Innovation 4月 3, 2018

如何让你的公司充满摇滚明星般的员工

建立一个能吸引顶尖人才的文化的四个步骤。

Rockstar employees rehearse in their cubicles.

Lisa Röper

Based on insights from

Jeff Hyman

吸引并留住人才是首席执行官最关切的事,这是有充分理由的。人事问题既昂贵又常见。

另一方面,好员工的效率可能高于表现一般者数倍,凯洛格学院管理与组织学客座讲师及猎头公司Strong Suit Executive Search首席人才官杰夫‧海曼这么认为。他说:“招聘到合适的人会让你获得极好的价值并建立极好的组织。”

对海曼来说,“合适的人”是某个职位在某个薪资水平上大约前百分之五的候选人。他将这些人形容为“摇滚明星”,主管们需要抛弃用钟形曲线进行招聘的观念。

“我不同意非得使用某种标准分布,”他说道。“当然,你会有A、B、C三种分数,但我不认为你的员工里只有5%-10%的人能成为摇滚明星。你可以有50%的摇滚明星,甚至更多。”  

那么,公司可以做哪些事来吸引摇滚明星?创造一种有助于吸引并留住人才的文化--这是海曼的新书Recruit Rockstars(招聘摇滚明星)的主题--需要下一番功夫。海曼探讨了领导者可以采取的四个步骤,来让自己的公司环境对顶尖人才有吸引力。  

摇滚明星在挑战中茁壮成长  

顾名思义,摇滚明星很抢手。即使在经济衰退时,猎头一样在猎才。“作为领导者的工作之一,就是要确保当猎寻你手下的摇滚明星的电话响起时--你不用阻止这类电话打进来,这些摇滚明星会说:‘谢谢,我不感兴趣。’” 海曼说。

创造一个对摇滚明星友好的文化,首先就是要认识到摇滚明星通常最在乎的是挑战性,它甚至比报酬还重要。摇滚明星雄心勃勃,因此对于可能碰到以前没做过的事物感到跃跃欲试。伸展任务可以保持摇滚明星们的兴趣,同时也能培训他们以获得升迁。为了确保摇滚明星有这些项目给他们提供适当的挑战,公司应指定一名高级主管担任他们的导师。“这些导师可说是后援者,”他说。除了支持摇滚明星并为他们寻找新机会之外,导师应提供职业生涯指导,并在困难情况下接受意见征询。

海曼补充道:“而且,如果摇滚明星离职,他们应该被追究责任。”

报酬要有创意

当报酬问题不可避免地出现时,领导者应该要做好妥善回答的准备。

报酬有多种形式--薪资、职位、新任务、津贴、奖金、股权赠予--有创意的给予这些奖励有助于留住顶尖人才。但最重要的,海曼警告,不能用千篇一律的方式来处理报酬,他称此为“花生酱法”。  

大多数公司似乎都采用一套指导方针,无论这套标准如何专断,总是将年度加薪幅度设置在个位数,大约最低是1%,最高是5%。经理们按照公司给他们的预算,根据业绩发放报酬,然而幅度很窄。

“这么一来,你已经带给你公司绩效顶尖者很大的伤害,”海曼说道。“他们表现杰出,你却只给他们涨5%的工资,等于是打了他们一巴掌。”此外,他说,给表现不佳者加薪,即使只加一点点,所传达的讯息却是他们的工作已经足够好。所以你给所有人都造成了伤害。

海曼指出,报酬分配应有更大的差距性,有些表现优异者可以获得高达20%的加薪幅度,有些则可以分文不涨,只要加起来的总数等于预算即可。在他看来,这是可以做到的。毕竟,获得优渥报酬的摇滚明星团队应能带动公司绩效,从而为每个人提高报酬。摇滚明星还会把消息传播给他们的摇滚明星朋友,让招聘更加容易。  

关注离职的摇滚明星  

虽然有延展任务、密切的辅导、慷慨的加薪,但总会有摇滚明星离职。直接放人去他处高而不思考原因是很容易的,然而对于准备离职的摇滚明星,海曼提出两个建议。  

首先,进行一次充分的离职面谈。这么做的用意不是要说服摇滚明星留下(假设你已经尝试过所有的办法挽留),而是要弄清楚是否有组织方面的问题会在日后对表现优异者造成妨碍。

“这里面有哪些迹象?”海曼问道。“如果是你有疏忽,如果离职者感到不受重视或没有得到足够的指导,那么你就需要先找出导致这种疏忽发生的原因并解决该问题,然后才能再尝试招募其他摇滚明星。”他指出,最后这一点很重要:留住人才第一。如果你无法留住摇滚明星,就不要招聘摇滚明星。  

第二,争取“回心转意者”。定期与离职摇滚明星联系,无论他们的新雇主是谁。如果他们不像自己原先期望的那样开心,那就敞开你的大门,邀请他们归队。

“告诉他们,你不玩手段,没有害处,也没有处罚。你真心实意要他们回来,”海曼说。“当他们回来时--有时的确会回心转意--它向组织内其他摇滚明星传达的讯息是:外面的月亮未必更圆。这对于留住人才来说可能非常有效。”  

保持清晰的沟通  

创造一个对摇滚明星友好的文化可能大幅提升公司的业绩。但采用这样的文化所需要的改变同样也可能使员工分化并形成阶层,而不是团结员工。海曼说,防止分化的关键在于清晰的沟通。  

他建议首先和整个管理团队沟通,让他们接受将更多资源集中在业绩顶尖者的观念,并由他们负责确保这个讯息传达到整个组织。  

“要说明从现在起,经理需负责公开、诚实并经常地告知员工他们每个人的业绩,以确保业绩顶尖者获得充分的回报,而业绩最低的员工知道自己不会成功,”海曼如是说。  

他表示,经理最大的失败,莫过于在和员工进行绩效评估时,看到员工满脸的惊讶。对自己在公司的业绩,员工始终都应心知肚明。  

“如果你已经花时间对经理们进行教育、说明,并要他们负责做同样的事情,那么虽然员工不一定喜欢这些反馈,但他们不会觉得受到排挤冷落,”他说。“不会有任何意料之外的事。

事实上,海曼建议完全废除年度绩效评估。  

“它已经过时,该淘汰了,”他说。“崇尚革新的公司正在转向每季、每月、甚至不间断的绩效反馈,使用如Tinypulse这类工具来提供反馈。摇滚明星们渴望这种反馈,因为他们想要进步并精进自己的手艺。”

Featured Faculty

Jeff Hyman

Adjunct Lecturer of Management & Organizations

About the Writer

Dylan Walsh is a freelance writer based in Chicago.

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