你希望员工有所创新吗？那就信任他们。

亚马逊公司首席执行官杰夫·贝佐斯在2016年给股东的年度公开信中，赞扬了失败带来的种种好处。

在信中，他将失败与创新比喻为“形影不离的孪生兄弟”，并称：“大多数大公司崇尚发明的想法，但不愿意承受实现目标之前必须经历的一连串失败的尝试。”

因此，领导者如何使这些苦涩的失败尝试让人感到甜美？换句话说，他们要如何确定员工能放心地跳出思维定势去追求冒险的想法，然后在这些想法无法实现时愿意再次尝试？

西北大学策略学系助理教授阮乔庄（Kieu-Trang Nguyen，音译）在近期研究中强调了部分答案，就是确保位于人事组织图顶层的那些人信任他们的员工。

阮发现，当一家公司换上一位更信任他人的首席执行官时，就会产生更多专利。此外，首席执行官认为最值得信任的研究人员比首席执行官信任程度较低的人产生质量更高的专利，这表明研究人员把这种信任当做追求创新时可以冒更大风险的许可证。

这些发现有一个清楚的结果：鼓励员工“拥抱失败，犯错误并从错误中学习”的领导者，如阮所言，将使他们的公司做出更多更好的创新。同时他们也可以从中获得经济利益。

不过，她警告当获得信任的人不值得信任时，可能会产生反作用。“信任并非灵丹妙药。”她说道。

衡量职场中的信任度

阮的研究以许多从不同角度探讨信任的研究为基础。这些研究显示，具有更加信任他人文化的国家，其宏观经济增长往往比信任他人文化程度较低的国家更为强盛，部分原因在于它能够激发更多创新。

例如，一些研究显示，信任与研发 (R&D) 费用之间存在着跨国相关性。这让阮开始思考，信任是否可能驱动创新，进而推动各家公司的成长。

为了检验这个理论，阮选择将焦点集中在个别首席执行官对“信任”抱持的态度，毕竟高层老板的观点与个性往往会影响整个公司。

然而，阮如何确定首席执行官信任他人的程度呢？直接的方法，例如逐一判定个人态度，是不切实际的方式。

不过还有另外一个不太直接的方式可以用来确定信任度。许多研究已表明，文化传承有助于形成某些观念与态度，包括信任。具体而言，在美国，个人所展现的信任度和其他价值观与其祖国的祖先的信任度和其他价值观有很强的关联，即使他们离开祖国已有几代人之久。这让她得以推论，平均而言，某个首席执行官对他人的信任度可能能够以其族裔的平均信任度来判定。

阮使用来自美国综合社会调查的数据，聚焦于其中一个衡量信任态度的题目（“总的来说，您是否认为大多数人都是可以信任的？”）。该调查还询问参加者的族裔（“您的祖先来自世界上哪些国家或哪个地区？”），这意味着阮能够确定美国最常见的36种族裔当中每个族裔的信任度。

调查显示信任度在各族裔之间差别甚大，即使源自同一个地理区的族裔亦是如此。例如，瑞典裔美国人是信任度最高的族群之一（63%表示他们能信任他人），希腊裔美国人则是信任度最低的族群之一（47%）。（阮强调这些仅仅是族裔整体平均值；某些希腊裔美国人比某些瑞典裔美国人更信任他人是完全有可能的。）

阮利用她样本中5,753名首席执行官的姓氏，使用一种普查数据的算法，来确定这些人的族裔。然后，她给每一名首席执行官与其族裔对应的信任分数。

在进行主要分析之前，阮做了最后检查。首席执行官的姓氏是否真能预测其公司整体的信任度？阮使用麻省理工学院研究人员对将近一百万则员工网上评论所进行的文本分析，来收集美国500家大型上市公司的整体信任态度。证据证实，当更信任他人的首席执行官（依姓氏衡量）接管公司时，全公司的信任度似乎有所提高。

信任员工能推动创新

为了观察首席执行官的信任度对创新产生的影响，阮再一次聚焦于产能：当新首席执行官比前任更信任他人时，公司是否生产了更多专利？

阮发现，聘用一位更信任他人的首席执行官，确实会激发公司内更多创新。例如，首席执行官的信任度提高11个百分点，相当于从一名希腊裔美国人首席执行官换成一位英裔美国人首席执行官，相应的专利申请数量提高6.3个百分比。

对一般公司而言，这代表每年大约多生产一项专利，相当于为公司带来大约三百万美元的额外价值。

不过，更信任他人的首席执行官有更高的专利数量，其原因也可能与信任度无关，例如，或许是他们监督的财务激励计划效率特别高，也或许是他们比不信任他人的领导者更重视专利产量。因此，为了证实信任确实能推动创新，阮还测试了获得同一个首席执行官更多信任的研究人员是否确实比同一公司的其他同事有更多创新。

为了量化个别首席执行官与研究人员彼此关系的信任度，她再次找到一种基于族裔的方法来衡量双方信任度，这个方法名为欧洲晴雨表（Eurobarometer），它通过一系列调查，向来自16个欧洲国家的参加者询问他们对其他28个国家的人们感到“非常信任、有些信任、不大信任、或是毫不信任”。（例如，询问英国人信任德国人的程度，信任意大利人的程度等等。）

然后，就像先前那样，她用首席执行官和研究人员的姓氏，以及公司海外研发实验室的地点，来估计首席执行官可能对其研究团队的信任度。（例如，她可以将奥地利裔首席执行官可能对其法国研发实验室的信任度，或是意大利裔首席执行官可能对其多数为德籍软件工程师的信任度进行量化。）

她发现，当这些个别研究人员受到高度信任时，他们往往会产生更多专利。

此外，在更信任他人的首席执行官的领导下，更高质量的专利（以专利最终获得的引用次数为衡量标准）会比低质量的专利增加更多。低质量专利通常代表风险较少、重要性较低的发明，而高质量专利则可能带来开创性的发现，这种发现往往是经过长期尝试和错误、千锤百炼后得到的结果。这明确指出信任能激发公司内创新的可能渠道：即建立一个安全的环境，让员工们放心尝试那些可能产生重要新发明的风险。

“失败在所难免，一个更信任他人的首席执行官会更愿意将失败归咎于运气不好，并让研究人员继续留在公司做第二次尝试。”阮说道。

建立信任的重要性，以及可能产生的反作用

阮指出，虽然这些研究结果显示信任对于激发创新可能很有价值，但公司领导者不应走过头。

“当信任错置时，首席执行官就无法有效地滤除那些不认真工作的人。”她解释道。“当公司拥有一个优质研究人员团队时，首席执行官的信任就能发挥最大的效果。”换句话说，让认真工作的研究人员冒大风险对公司的整体绩效有益，但是给缺乏动力或不称职的研究人员第二次、第三次机会则无所助益。因此，如果员工逃避责任，再多的信任也无益于事。

另外很重要的一点是，阮仅仅评估了信任对创新的影响。因此，提高信任度也可能对其他方面有负面效应，这些不在她的研究范围内。即使如此，她认为鼓励适当的信任度在许多行业都可能至关重要，这一点已经获得最佳首席执行官的证实。

阮还强调一个论点，那就是公司确实可以自上而下建立信任文化，甚至在新领导者上任后几年内就能做到。

她说：“我们知道改变文化很难。因此看到有这么大的影响让我很惊讶，它意味着公司的组织文化改变的速度比我最初以为的更快。高层领导者似乎具有比我预期中更大的影响力。”