Yevgenia Nayberg

工作上表现良好所带来的成就感有时确实足以推动员工勤奋工作。然而,驱使员工有杰出表现的真正动力往往是“下一个好工作”,也就是升迁,以及升迁带来的加薪和更大的办公室。

员工或经理都知道,晋升的机会是激励员工的绝佳方式。然而,并不是所有工作成绩好或表现突出的员工都能得到晋升,是否得到晋升往往受到其它因素的限制,例如公司的组织结构、现有员工的组成、以及限制晋升人数或晋升时机的公司政策。 

“公司的组织结构图会通过它为公司落实的人事政策而对员工的职业发展道路产生影响,”Kellogg学院策略学助理教授Jin Li说。他表示,升迁机会对员工来说是个福音,也是维持员工对雇主忠诚的动力,但缺乏机会就会使有能力的员工另谋出路。

那么,公司如何才能在无法提工充裕的升迁机会的情况下确保员工的工作动力?Li与Kellogg学院的策略学助理教授Michael Powell及香港中文大学的柯荣住教授合作,建立了一个数学模型,来研究公司如何在组织本身的限制下最好地利用升迁政策。

此模型以先前的研究为基础,该研究强调员工的工作动力可以被失去高薪工作的恐惧激发出来。但研究人员发现,公司的人事政策涵盖的范围远不止薪资政策一项。因此,研究人员问道,公司如何能够巧妙运用薪资或其它奖励,如认股权,来避开升迁限制,从而在缺乏升迁机会的情况下仍然保持员工的工作动力?

值得努力争取的机会
他们的模型确认了升职的确是激发员工动力最有效的方式。Li说道,当员工奋力攀登职业生涯的阶梯时,“公司支付最少的金钱就可以使员工有良好的表现。”

他们的模型显示,以升职激励员工可能比用现金来激励更便宜。这个结果有些出乎意料,因为员工重视升职的主要原因之一,是升职所带来的加薪。Li、Powell和柯氏的模型的一个重要发现是,将较高薪酬给予较高职位有两种作用:一是激发较高层级员工勤奋工作以保住该职位,二是激发较低层级员工勤奋工作以获得该职位。

然而每家公司的晋升方式或晋升频率各不相同。公司之间的差异,例如公司规模和组织结构,都可能影响个别员工的职业生涯,Powell说。“为不同雇主工作的员工,其职业生涯经历也会不同,即使员工在职涯发展之初并不在乎自己为哪一家公司效力,”他说。

该模型指出,公司的规模具有相当大的影响,尤其是因为较大的公司往往有着Li与Powell所提到的较大跨度,也就是说在晋升阶梯上,每位员工相对的下一层员工人数更多。以律师事务所为例,小事务所中每一位合伙人下属的律师人数通常比大事务所少。

这意味着在小公司,晋升阶梯的跨度较小,每位律师有相当好的机会成为合伙人——在律师事务所以外的公司,则相当于每个基层员工都有很大的机会成为经理。由于这个缘故,公司可将薪资维持在较低的水平:律师可以合理假设自己有朝一日变成合伙人,并且获得伴随而来的福利。

然而,在大公司,每位经理手下有更多的基层员工,因此要争取到一个少数高层职务就更困难。那么,公司怎么做才能保持员工的工作动力?简单地说:付更多的钱。

首先,调高基层员工的薪资。Li解释:“当工作本身提供的条件已经相当好,晋升就变得较不重要。”同时,也调高经理的薪资。由于员工获得晋升的机会不大,因此公司必须使出更诱人的招数——如此例中更高的薪水——来使员工保持努力工作和出人头地的希望。

在大公司确保晋升机会以维持员工动力的另一种办法,就是对晋升阶梯上层进行强迫性的人事更替。例如,投资银行每年经常花钱请走一部份合伙人——即使他们仍有产能并带来利润——以便年轻的员工有晋升的空间。顶层职位更经常空出的这一事实有助于激励更多资历较浅的员工的工作动力,但它也有负面作用。知道顶层职位的任期有限,可能会使该职位在年轻员工眼里变得价值较低(吸引力也较小),因此公司还必须在提升员工后用更高的薪资来弥补这个缺点。

保持明确的升迁路径
升迁是最有效的激励办法,只要往上爬的下一步不是遥不可及的梦想。扁平化组织——从团队的基层到顶层职务之间存在的升迁机会极少——如何保持员工的工作热忱呢?

对于这类公司,Li和Powell的模型提出了一些建议。首先,成长能提供新机会——想想创业公司的开朝元老,他们刚开始时都是从基层职务做起,很快地就掌管自己的团队。Powell说:“正在扩展的公司利用晋升作为诱因比较容易,而当公司的成长开始减缓时,就得调整期望,因为灵活性会大幅下降。”

没有继续成长的公司可能得用其他方式来弥补升迁机会的缺乏。“为了激励员工,可以考虑给予认股权或更常发放奖金,”Li说道。扁平化组织内的分权与制衡,以及如认股权等长期性奖励,能帮助确保员工做出的选择对公司有长远的益处,不是只是为图奖金追求短期性的改进。

此外,每家公司还应切记,晋升并非独立发生,它与公司的政策、薪资及组织结构密不可分。此外,在提出条件和组织团队时,务必要考虑到个别员工的机会。

“如果你向员工承诺工作三年后就会将他们升职,那么你需要确定三年后公司较高层的职位有人力需求,”Powell说。“当你管理员工时,你需要管理他们的职业生涯。”