成熟公司持续创新的秘诀

公司如何走向失败之路？用海明威的话说，有两种途径：“渐变和突变。”

例如，成熟公司往往着重于短期财务与业务目标，不仅无视羽翼未丰的竞争对手，直到其羽翼丰满，而且也忽略微小的市场趋势，直到它们变成极具影响力的主流。

这与成功颠覆者的作为正好相反。这类公司能嗅闻到一切微小、可能改变市场的趋势，以便立稳根基，然后向较大的公司挑战。

“成熟公司必须开始像颠覆者一样思考，”凯洛格学院创新与企业家学讲师保罗·厄尔如是说。“这不是可有可无的，他们的生存正受到威胁。”

厄尔已经看到双方创新的艰难：他曾帮助成立创业公司，例如品牌收购公司River West Brands和在2015年被Bacardi收购的酒类公司Angel’s Envy，另外他也曾经在数家全球公司担任过内部企业家。他目前则开了一家Paul Earle & Company公司，针对创新与新创事业向大公司提供建议。借鉴这些经验，他向成熟公司提供如何才能保持领先于颠覆者的诀窍。

建立—并宣传—内部企业家文化

公司领导者如果希望提振公司的内部企业家精神，就需要在公司内建立一种支持员工自由发挥实验精神的文化。根据厄尔的看法，这是一个直截了当的过程，不需要任何窍门。

“我认为这是二选一的情况：重视内部企业家精神的公司将取得成功，不重视的公司将落在后面。通过成为员工构想的拥护者并消除公司的官僚程序，你就使员工能够释放出能量。”厄尔说道。

经理和创新领导者应该具备广阔的视野，让有趣并且可快速执行的构想顺利获得批准，允许一人做主全权批核，而不是经过层层上报到高级领导层的繁琐审批程序。厄尔指出，放弃控制权并非总是容易做到的，但若想在日益激烈的竞争中处于不败之地，就必须这么做。

另外，大公司将内部企业家精神宣传推广，也是很重要的。对于更成熟的公司，招聘既严肃又面临着与日俱增的挑战，因为这类公司往往被归类为陈腐过时或停滞不前。因此，厄尔建议将自由实验精神转变成招聘工具。

“这些公司需要向最优秀和最聪明的人证明，你可以在这里创造新事业，而且如果你的构想足够好，你就会得到管理层的支持，”厄尔说道。

支持清新的风景和角色扮演

为内部企业家备好舞台供其大展身手的成熟公司需要跳出习惯的思维方式。厄尔建议换个风景再加上一些角色扮演。

他说：“公司需要摆脱在办公室内闭门造车的模式。如果你想学会打棒球，去棒球场是相当好的主意。”

这意味着不仅是参观当地的孵化器，而且意味着在这些孵化器内建立工作小组，正如宝洁公司过去开发新颖产品和业务模型时所采取的方式。

当时，宝洁将一组团队从辛辛那提市的公司总部派到位于芝加哥的1871孵化器，这种做法“完全离开了自己的舒适范围和地理区域”，厄尔说。这项实验的成果是Tide Spin，一家目前在芝加哥试点运营的按需服务的洗衣和干洗服务公司。

厄尔也经常鼓励创新者尝试另一个同样有效的做法，那就是把自己想像成如果是Sara Blakely、Richard Branson、Tony Hsieh那样的成功创业家，会如何解决问题。

“这种角色扮演可能创造出大公司模式下无法得到的决策，”他说。“问你自己‘要是Branson会怎么做？’”可以激发出各种构想。”

从简单的原型和小市场着眼

一般而言，大公司倾向于大格局思考。“然而这些公司需要开始像创业公司那么做了，也就是推动在开始时可能是很小的概念，”厄尔说。要实现这种情况，公司应遵循两大原则：快速建立原型和小格局思考。

“一个好的原型是策略的显现，是策略的落实，”厄尔说道。“然而原型往往在建立期间出错，因为公司等待过久，工作过慢。”

当今的科技使得建立原型相对容易且便宜，无论是数字化原型或实体原型。但是，不要因为无法立即找到完美的技术而停滞不前。使用铝箔和胶带制作实体物品，或以铅笔写出应用程式细节即可。因为说到底，创新讲求的是及时性。“如果你等到产品完美时才推出，那就太迟了，”厄尔如是说。

虽然在开发原型时必须考虑它们未来的商业化，但这并不表示每一个内部创新都要等到成品发展到能在全国的沃尔玛商店上架的程度才能推出。用小格局思考，小格局工作，正如现实中创业公司的做法。

“大公司现在收购的那些走红公司，都是从小公司发展起来的，而且它们若以内部构想的姿态呈现，都不会通过大公司的内部审核过程，”厄尔说。然而，大公司后来却支付“不知多少倍”的价格来收购这些公司。

不是每一个伟大的创新构想都会在三年内成为数十亿美元的企业；事实上，很少有这种情况。厄尔以雀巢最近斥资4.25亿美元收购蓝瓶咖啡公司多数股份为例，该公司在成立之初只有一台六磅烘豆机，商品则是外送给几个居民顾客。哪家大咖啡公司会用这么小的格局思考呢？

“如果你完全没有较小的市场实验，这是一个你有麻烦的先兆，”他说。“在任何时候，你都应握有许多小赌注，而不应坐在会议室里等待唯一的大赌注中彩。”