Kellogg Insight - 你刚买下一家小公司,现在是领导这家公司的时候了。
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Entrepreneurship 4月 1, 2019

你刚买下一家小公司,现在是领导这家公司的时候了。

通过收购入主企业者如何解决独特挑战的四个诀窍。

An entrepreneur strides toward a business for sale.

Yevgenia Nayberg

Based on insights from

Alex Schneider

想经营公司,但不想从头做起吗?或许你要的是更大的稳定性,创业过程通常无法满足这一点。或许你已经找到一家充满未开发潜力的公司,迫不及待地想要入主领导。在这些情况下,收购可能是一条入主企业的明智之路。

“无论你是开创或是收购一家公司,这么做的理由大致相同,都是为了能够影响结果、追求个人发展、对自己有信心,或是追求经济回报。”亚历克斯‧施耐德说。施耐德是凯洛格学院创新与企业家学客座讲师,也是食品饮料业私募股权投资公司Clover Capital Partners的共同创始人。过去这些年来,他收购发展了各种小公司,其中包括一家烘培店和一家糖果店。

虽然通过收购入主企业通常是一条能更快开始经营公司的道路,但它也有其独特的挑战。充满抱负的首席执行官们在奋不顾身地走上这条路之前,应该对这条入主企业之路有哪些了解,施耐德提出了一些建议。

及早建立信誉很重要


与从头开始创建公司的人不同,通过收购成为企业主的人必须走进一家已经存在并且有自己的历史与文化的公司,然后让员工确信他们的生计现在掌握在有能力的领导人手中。

施耐德在收购自己第一家公司后不久,便体会到公司的员工们有多么仰赖他交出漂亮的成绩单。“那种感觉就像是,‘噢,我现在对这些人负有责任了,他们依靠公司提供医疗保险、退休储蓄和子女的教育基金。’”。他说道。“你可能在此之前花了几个月时间去了解一家公司,然而一旦你进入公司内部,你就会产生一种不一样的责任感,与为别人工作时责任感截然不同。

从你进门的那一刻开始,你的第一个工作就是给管理团队勾勒出一个愿景。这个愿景应包括明确介绍你的背景、收购公司的动机,以及今后的计划。

“人们很聪明,能够察觉到浮夸不实的期望。”施耐德说道。“设定一个基调,表明‘我对未来有很多期待,但我们会设定可以达成的里程碑,而且我们会共同努力。’”

施耐德认为,这个建立信誉的过程,是在急于进行重大变革与耐心地倾听并从内到外了解这家公司之间取得的一种平衡。从找出可以快速处理解决的小痛点开始做起,然后对公司的挑战获得更深入的了解。

同时,要获得你团队的支持,光靠改变运营是不够的。例如,在收购一家生产部门员工超过100人的烘培批发公司后,施耐德注意到员工们排着长队,等着用午餐室里仅有的两台微波炉加热从家里带来的午餐。在看到这种景象的当天,他就去附近的百货公司又买了四台微波炉,来解决这个排队长的问题。“虽然这只是举手之劳,但却确定了‘我们感激员工’的基调。”他说。

需要重新审查现有标准


在收购一家公司之前,你可能会花费很多时间去研究潜在目标,并且依赖这些公司提供详细正确的财务与运营数据。然而,这些数据往往不如你希望的那样准确或可靠。

“你必须根据质量不佳的数据做出决定与判断。”施耐德说。一旦你收购这家公司,你的首要目标之一应该是收集与分析数据,以便提高你经营公司的效率并找到公司的成长机会。

“我的一个朋友所奉行的领导口号是‘只要精心策划,就能妥善完成。’数据为你和你的管理团队提供了一个路线图,能够带来更多增长。”施耐德如说道。

当施耐德和他的合伙人接管Jo’s Candies这家位于美国加州托兰斯市的巧克力公司时,他很快发现这家公司的收入增长非常疲弱。一开始,他猜想是不是前业主没有把注意力放在销售上。然而,数据很快就表明问题在于效率低下:只有60%的订单准时发货并完成。他的管理团队花了六个月时间来解决这个问题,将准时与完成的效率提高到95%以上。

“由于我们现在依照我们先前同意的内容来执行,客户发现我们变得更容易合作,于是开始购买更多产品。所以,公司的增长限制其实来自于运营,而不是缺乏销售资源。”

着眼于大局


为了兼顾首席执行官扮演的多重角色并同时着眼于大局,企业主需要在收购前拟定一个价值创造计划。用这个计划做为蓝图,以便确定、策划和发展公司的潜力,特别是在公司初期需要理出头绪的时候。

“当你成为一家小公司的首席执行官时,你要处理各种繁琐耗时的事务,它们会妨碍你专注重要事项。有一个价值创造计划等于给你一个剧本,让你以正确方式执行经营。”他说道。

在施耐德接管Jo’s Candies初期,他经常在办公室和生产线之间奔波。他接听销售电话、处理暖通空调问题,还有一次竟然碰上臭鼬跑进仓库,只好打电话给动物管理局的人来处理的事。

施耐德说:“开始的时候,你肯定要扮演很多角色,因为情况很可能不允许你雇用专人来负责某些工作。在建立起得力的团队之前,你可能会有一段时间要一人扮演多个角色。”

其中一个重要角色是扩大公司的客户群。当他们收购Jo’s Candies时,该公司有一个客户占了公司大约55%的收入。施耐德的重要价值创造计划之一就是分散收入来源,以降低业务集中于该客户的风险。

施耐德说:“我们需要拿下一条大鱼,这需要投资时间和精力来制定一个战略游戏计划。”经过几个月的产品开发工作,Jo’s Candies终于和一家全国零售商建立了合作关系,成功增加公司总收入并将最大客户的收入占有率降低到35%。

“做为一个企业主,管理风险能让你出售公司时的售价成倍增加;做为一个首席执行官,它可以帮助你晚上睡好觉。”他说。

找出应变能力强的员工


最后一点是关于找出应变能力强的员工。在创业环境中,企业主面对招聘新员工的挑战。对于成熟公司,企业主面对的人力资本挑战虽然有些不同,但迫切性是一样的。

新的首席执行官通常会遇到两类员工,一类准备好拥抱改变,另一类则希望维持现状。首席执行官的工作便是找出哪些属于前一类的人。这些人渴望执行计划,而且或许潜力尚未得到充分的发挥。公司可以仰仗这些员工释放潜力,满足组织在变化中面临的各种需求。

“由于你有一个很长的任务清单,因此你必须下放更多权责。这意味着如果团队成员达到或超越预期,你就可以开始给予他们更多权力。其中最优秀的员工会让你看到他们在为别人工作时无法做到的事。”施耐德说道。

施耐德记得有一个行政助理,在他收购这家公司时,负责的工作只是接听电话和将订单输入数据库。在接下来的几年,施耐德交给她越来越多的事务,她也都做的很出色。于是当管理团队出现一个职位空缺时,施耐德将她晋升并且大幅调高她的工资。

“这是做为首席执行官最有成就感的事情之一:能够通过几乎是被迫在意想不到的地方寻找并培养人才,从而改变他人的人生。”

Featured Faculty

Adjunct Lecturer of Innovation & Entrepreneurship

About the Writer

Glenn Jeffers is a writer based in Los Angeles.

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