Tres consejos para tomar decisiones éticas

En todas las organizaciones, los líderes son los responsables de tomar las decisiones.

Algunas, como dónde abrir un nuevo local o si cambiar o no los precios, pueden tomarse, en gran medida, mediante la investigación, el debate racional y unos procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. Sin embargo, hay algunas decisiones que dependen de juicios de valor, generan opiniones firmes y no presentan soluciones sencillas.

En estos casos, no se trata de que una persona tenga razón y otra no. A menudo, las personas de ambos lados de un debate presentan buenos argumentos.

«Lo que me interesa son las situaciones en que hay cuestiones éticas y morales en juego —dice la profesora Brooke Vuckovic, quien imparte clases prácticas en la Kellogg School of Management sobre la complejidad moral en el liderazgo—. Estas decisiones tienen implicaciones para los valores que defiende la organización, el trato que reciben sus clientes y empleados, y el concepto que tienen de sí mismos los integrantes de los equipos como agentes de dicha organización».

Entonces, ¿cómo se llega a una decisión que todos puedan aceptar en situaciones como esa?

Vuckovic ofrece tres consejos para tomar decisiones éticas y comunicarlas eficazmente cuando no existe una única respuesta correcta, sino solo desacuerdos sobre valores y prioridades.

Alejarse para volver a mirar el problema

Para volver a mirar el problema desde múltiples perspectivas, sugiere Vuckovic, basta con tomar distancia.

Si los líderes logran replantear la controversia como una tensión entre dos ideas o un clásico dilema —por ejemplo, el corto frente al largo plazo o los derechos individuales frente a las responsabilidades colectivas—, las partes interesadas podrán hablar de sus diferencias de manera más neutral.

«El objetivo es elevar el análisis del tema a un par de niveles por encima de las posiciones de cada cual —dice Vuckovic—. Ayúdelas a hacerlo».

Por ejemplo, pensemos en una situación en la que una organización busca cubrir un puesto clave. El comité de contratación tiene dos opciones: un empleado veterano que es muy competente en su trabajo y desea un ascenso y un candidato externo que es sencillamente extraordinario.

Al debatir esta elección, es fácil que la conversación se reduzca a una competencia entre dos individuos. Pero si el líder logra centrar la decisión en las necesidades de la organización, en lugar de en las preferencias de los integrantes del comité por el uno o el otro candidato, puede aliviar las tensiones.

«El dilema con el que se enfrentan es el de la lealtad hacia el empleado actual frente a la lealtad hacia la organización —afirma Vuckovic—. Empezar a describirlo como un dilema clásico suele calmar un poco los ánimos. No se califica a las personas involucradas de leales o desleales; simplemente representan distintos tipos de lealtad».

Solicite puntos de vista más allá de su equipo

Si los responsables de la toma de decisiones operan en silos cerrados, deben consultar con personas de otras partes de la organización para identificar posibles puntos ciegos en los que aún no hayan pensado. Para prepararse para estas situaciones, es importante que los líderes encuentren esos asesores de confianza antes de que surjan los desacuerdos.

«Es necesario invertir en construir esos puentes de relaciones de confianza antes de necesitarlos», afirma Vuckovic.

Una vez que se establecen estas relaciones, los líderes pueden conseguir perspectivas de gran valor sobre la posible reacción de los demás ante sus decisiones en toda la organización, desde posibles malentendidos hasta desacuerdos y escepticismo activo.

Dice Vuckovic: «Los líderes, por ejemplo, podrían preguntar: “Si alguien interpretara mal mis intenciones, ¿cómo interpretaría esta acción?” o “¿Si la prensa redactase un artículo crítico sobre esta decisión, ¿en qué aspectos se concentraría?”».

Según Vuckovic, mediante la seria consideración de otras perspectivas, los líderes pueden encontrar nuevas soluciones que no se alinean con ninguno de los «bandos» del desacuerdo original.

«Al principio —dice Vuckovic—, creemos que podemos elegir entre estos dos caminos. Sin embargo, cuando conversamos con otras personas de la organización… ¿acaso no hay otro sendero que no se nos había ocurrido? Es entonces cuando empezamos a encontrar soluciones más creativas a través de la imaginación moral. Uno empieza a preguntarse: ¿Cómo podemos prosperar y ser éticos al mismo tiempo?».

Cuidado con el remanente moral y los errores de cálculo

Cuando se toma una decisión, las tensiones no se desvanecen por arte de magia, y algunas personas se sentirán decepcionadas por el desenlace.

«En asuntos moralmente complejos, no se lograrán soluciones perfectas —comenta Vuckovic—. Nunca se dejará de decepcionar a alguien con este tipo de dilemas, porque las personas tendrán opiniones muy firmes y, a menudo, opuestas. Siempre habrá quien considere que la compasión es más importante que la justicia, por ejemplo, a la hora de penalizar las transgresiones. Y viceversa».

Vuckovic llama a estas sensaciones persistentes de las personas que sienten que sus valores no fueron respetados «el remanente moral». Los líderes empresariales deben velar por que este remanente moral no se manifieste siempre en la misma categoría de personas.

Además, es importante reconocer los límites de nuestro poder y aceptar que, en ocasiones, incluso después de un largo debate y múltiples promesas, la decisión final queda fuera de nuestro control.

Eso significa que podemos cometer errores de cálculo durante el proceso. Por ejemplo, como gerente, usted puede asegurar a su equipo que no habrá necesidad de despidos porque su división ha sido rentable, solo para descubrir que la alta dirección ha decidido repartir la carga equitativamente por toda la organización. O una nueva política corporativa sobre el trabajo remoto puede contradecir las promesas que usted hizo a su equipo con respecto a sus horarios.

«Lo peor que puede hacer es hablar mal de la decisión —afirma Vuckovic—. Necesita mostrar cómo y por qué se equivocó al hacer determinadas promesas. Pese a la humillación, debe poner en primer lugar a la organización».

En estas circunstancias, es fundamental aceptar su equivocación con transparencia y de una manera que promueva la visión global de la organización, afirma Vuckovic.

Quienes saben tomar distancia de los problemas para promover un diálogo constructivo en su equipo, conectarse con la organización para reducir sus puntos ciegos y asumir con transparencia sus errores pueden forjarse una reputación como líderes capaces de afrontar las decisiones basadas en valores más complejas.