En sus primeros años, Dell impresionó a muchos con su modelo característico de gestión de cadena de suministros, vendiendo ordenadores personalizados directamente a los clientes para satisfacer la demanda creciente de PCs. Al utilizar este modelo de ventas innovador, Dell pasó a ser la empresa predilecta del sector y de los accionistas, una compañía de alta tecnología pionera con un crecimiento en apariencia ilimitado. Eso parece ya cosa del pasado: los beneficios y las acciones de Dell han caído considerablemente desde sus valores pico en tiempos recientes.

Cuando los gigantes corporativos sufren un traspié todo el mundo toma nota. La competencia busca vulnerabilidades para aprovechar o lecciones que aprender. Los analistas de inversión y el público observan atentamente a las empresas en proceso de maduración, con el fin de decidir si compran, venden o conservan sus acciones. Los profesores de las escuelas de negocios estudian dichas firmas para comprender las fuerzas que las han hecho tambalear —y qué pueden hacer para recuperarse, si es que pueden hacer algo. Ésa fue la motivación de Sunil Chopra, Vicedecano de Enseñanza Académica y Docente y Profesor Emérito IBM de Gestión de Operaciones en la Kellogg School of Management, para examinar la situación empresarial y la estrategia de gestión de la cadena de suministros de Dell con mayor detenimiento. En concreto, Sunil Chopra postuló que el fabricante de ordenadores tendría que cambiar su tradicional modelo de ventas directas ante la creciente madurez del sector delPCs. También sugirió que, para mantener su competitividad, Dell tendría que plantearse vender a través de canales minoristas como Costco o las tiendas de informática locales. Unos seis meses más tarde, Dell anunció que ofrecería sus PCs “Dimension” y sus portátiles “Inspiron” a través de Wal-Mart y Sam’s Club. Y, en septiembre de 2007, anunció que extendería esa estrategia al extranjero y vendería sus ordenadores a través del mayor minorista de electrónica de China. Pero ¿cuál fue la lógica de Dell para su reciente cambio de modelo de ventas? A fin de responder a esta pregunta, consideremos el argumento que subyace al análisis de Chopra.

Estrategias de canal en mercados maduros
El análisis de Chopra sobre Dell apareció en octubre del 2006 en Supply Chain Strategy, un boletín informativo editado por el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Parte de la motivación del artículo fue la cotización de las acciones de Dell, que había caído más de un 30% el año anterior (Figura 1), mientras que los rivales como Hewlett-Packard habían logrado resultados mucho mejores. En el artículo, Chopra reconoce que Dell todavía podría disfrutar de una ventaja competitiva como consecuencia de personalizar sus ordenadores y vendérselos directamente a los consumidores, pero señala que el mercado para esa oferta se ha contraído, lo que se debe, en gran medida, a que las necesidades de los clientes y los costos relacionados con la cadena de suministros han cambiado en los sectores maduros como el de PCs. En consecuencia, Chopra sugiere un «modelo híbrido que englobe tanto canales directos como de distribución» para Dell y señala que la lección general es «que la elección de canal de ventas debería depender del tipo de producto que se venda y de su nivel de madurez». En otra comunicación, Chopra se apresura a señalar que él no fue el único observador que abogó por un cambio en la estrategia de ventas de Dell; otros, incluidos varios analistas, respaldaron un modelo similar.

Figura 1: Cotización de las acciones de Dell, de octubre de 2005 a octubre de 2007
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Chopra presenta dos factores principales subyacentes al proceso que ha llevado a Dell a esta encrucijada: la disyuntiva del canal y la dinámica del mercado de PCs. Con respecto al primero de ellos, sugiere que los canales de ventas directas como los de Dell (o Amazon.com) cuentan con costos de instalaciones e inventario mucho menores que los minoristas (por ejemplo, la librería local de Borders), pero con costos de transporte mayores; los minoristas, por contraposición, pueden contar con productos disponibles al instante y ofrecer una asistencia más completa, pero no pueden almacenar de forma rentable tanta variedad de productos como los vendedores directos. El argumento general de Chopra es que el tipo de producto y la fase del ciclo vital de éste siempre influirán tanto en las necesidades de los clientes como en los costos de la cadena de suministros. En consecuencia, «las empresas no pueden seleccionar un canal y esperar que siempre tenga éxito». Para mantener la ventaja, deben ajustar las virtudes de los canales de su elección a las características del producto y del mercado.

Esto es especialmente cierto dada la dinámica del sector de PCs y del consumo de productos electrónicos durante la última década. Según Chopra, mientras que el ritmo de desarrollo de los circuitos integrados ha permanecido relativamente constante —duplicándose cada 24 meses, más o menos, conforme a la ley de Moore—, el valor relativo que los consumidores obtienen de cada chip informático más potente ha disminuido considerablemente. Por ejemplo, hoy un ordenador con tres años de vida puede funcionar con las aplicaciones de negocio más comunes, como Microsoft Office.

Esta tendencia tecnológica posee repercusiones evidentes para las necesidades de los clientes y, a su vez, para los modelos de negocio de las ventas de ordenadores. Según Chopra, cuando Dell hizo su aparición, los consumidores valoraban mucho la personalización y los excedentes se depreciaban rápidamente, por lo que el montaje bajo pedido y el almacenamiento centralizado resultaban más rentables que la venta de PCs preconfigurados en tiendas minoristas. Pero, hoy en día, los clientes están dispuestos a elegir entre un número más reducido de PCs de serie y, por lo tanto, menos preocupados por la personalización. Y, dado que los precios de los PCs han caído considerablemente,, el inventario de los modelos estándar cambia con rapidez y no es un factor tan influyente en la rentabilidad. Estos cambios han convergido para menoscabar de una forma drástica el valor del canal de ventas directas creado en torno al almacenamiento de inventarios centralizado y las opciones de personalización de PCs. Por ello, nadie debe extrañarse que los beneficios y la cuota de mercado de Dell hayan menguado recientemente. «La conclusión inevitable —escribe Chopra— es que Dell se verá forzada a considerar el canal minorista en el futuro.»

Chopra presenta dos rutas potencialmente complementarias que Dell podría seguir para abrirse a las ventas minoristas. La primera, un modelo de negocios híbrido, combina los canales de ventas directas y minoristas para abastecer a los dos segmentos principales dentro del mercado de los ordenadores: quienes buscan modelos estándar y quienes hacen hincapié en la personalización. Empleando este enfoque, Dell seguiría vendiendo directamente, pero también ofrecería una selección de modelos de ordenador preconfigurados a través de tiendas minoristas. El segundo modelo, el más eficaz cuando se valora la personalización, implica que el minorista lleve a cabo la configuración del producto final, con lo que disminuyen los costos de inventario —puesto que los suministros se mantienen en forma de componentes—, pero aumentan los costos de capacidad de montaje. Chopra señala que este modelo se ha empleado con éxito en la India, donde se valora la personalización y los técnicos resultan baratos de contratar.

Lo esencial, como indica Chopra, es que «la elección de canal debe vincularse a las necesidades de los clientes y las características del producto». En consecuencia, concluye que lo que más le convendría a Dell es un modelo híbrido que incluya el canal centralizado para ofrecer una mayor variedad y el canal minorista para moilizar PCs estándar de gran aceptación y otros productos.

Dell toma una decisión
Al parecer, Dell compartía en gran medida el planteamiento de Chopra. En un artículo del New York Times (NYT) del 25 de mayo del 2007, el fabricante anunció que empezaría a ofrecer dos modelos de PC a través de los grandes almacenes Wal-Mart en junio. En otro artículo posterior, Dell anunció que vendería ordenadores portátiles “Inspiron” a través de las tiendas Sam’s Club de Wal-Mart. Más recientemente, la empresa anunció que sus ordenadores estarían disponibles a partir de principios de octubre del 2007 en las principales ciudades chinas a través de cincuenta almacenes “Gome Electrical Appliances,” el mayor minorista de electrónica de China.,Dell también tiene planes para ampliar su estrategia minorista internacional abriendo su primera tienda minorista en Rusia. Aunque el número real de productos ofrecidos por Dell a través de los canales minoristas iniciales es reducido —sólo se comercializaron dos modelos de PC Dimension de gama baja en Wal-Mart, por ejemplo—, la importancia simbólica de esta medida es considerable, pues refleja un replanteamiento de la estrategia de ventas directas que Michael Dell aplicó por primera vez y que lo elevó a las cimas más elevadas de la fama y la fortuna. En un memorando interno a los empleados con fecha de abril, Michael Dell, quien volvió a fines de enero del 2007 como director ejecutivo de la empresa, sugirió que «El modelo directo ha supuesto una revolución, pero no constituye una religión» (NYT, 25/05/07). Este sentimiento concuerda con la opinión de Chopra de que Dell tendría que superar su modelo de ventas básico para mantener sus beneficios en el actual mercado maduro de los ordenadores.

Otro ejecutivo de Dell se apresuró a señalar que la apertura limitada a las ventas al por menor no era una señal de que el modelo de ventas directas estuviese «acabado» (NYT, 25/05/07). De hecho, las reservas de Dell a la hora de abrirse al canal minorista podrían haberse debido a experimentos anteriores infructuosos o no concluyentes. A comienzos de los noventa, los productos de Dell se comercializaban a través de Best Buy, Costco y otros minoristas, pero la empresa puso fin a esta distribución en 1994 debido a que los márgenes de beneficio eran bajos. El año pasado, Dell abrió una tienda en un centro comercial de Dallas en la que los clientes podían ver y utilizar los ordenadores u otros productos, pero, en última instancia, tenían que encargarlos por Internet a través de la tienda, en lugar de comprarlos y llevárselos a casa.

A pesar de que la motivación de Dell para abrirse al canal minorista es hoy más evidente, como queda claro en el artículo de Chopra, algunos observadores del sector señalan los riesgos que entraña esta medida. «No quieren que su nombre de marca se asocie estrechamente al de Wal-Mart», indica un analista de Forrester Research, citando el peligro de que los productos de Dell se perciban como los más económicos del mercado (NYT, 25/05/07). Otros señalan que es posible que Dell tarde algún tiempo en obtener un beneficio económico significativo de su oferta minorista, dada su naturaleza limitada.

Dejando a un lado los riesgos, la apertura a Wal-Mart por parte de Dell, al mismo tiempo que conserva el modelo centralizado de ventas directas, supone una respuesta clara a las tendencias que señala Chopra y una táctica totalmente alineada con su modelo de canal híbrido. Como sugiere otro analista del sector: «Dell por fin está escuchando a sus clientes» (NYT, 25/05/07). O tal vez, se toman la molestia de leer algún que otro artículo esporádico de Supply Chain Strategy escrito por un profesor de Kellogg.