Ya está aquí ChatGPT. ¿Qué han de hacer los gerentes?

Está claro que ChatGPT y otros modelos lingüísticos a gran escala han llegado y que no hay vuelta atrás. Las empresas más resueltas ya están modificando sus operaciones, planes de comercialización y estrategias de datos en función de estas nuevas capacidades.

Pero ¿y los gerentes? ¿Qué papel les toca desempeñar en la adopción de ChatGPT?

Robert Bray, de la Kellogg School of Management, ha reflexionado mucho sobre el tema. No le quedó más remedio. Acababa de publicar hace un año un libro de texto para estudiantes de Maestría en Administración de Empresas sobre cómo utilizar el famoso lenguaje de programación R, cuando de pronto aparece ChatGPT. El potente modelo lingüístico era capaz de resolver los más complejos problemas de programación de sus alumnos. Y pese a que era mucho lo que quedaba (y aún queda) por saber sobre ChatGPT, lo que sí tuvo claro de inmediato fue que el libro que tanto esfuerzo le había costado —amén de todo el curso que alrededor de él había creado— habían quedado obsoletos.

Bray volvió a la carga y rediseñó su curso para incorporar a ChatGPT. En ese proceso, llegó a comprender la gran utilidad la herramienta para ayudar a usuarios con distintos niveles de experiencia e interés por ella a adquirir nuevas competencias y resolver nuevos problemas. Su veredicto: cambiará el trabajo —y la gestión— de manera radical.

"Es como si ante nosotros se hubiera abierto una extraña caverna, repleta de raros tesoros", afirma Bray. Los gerentes tendrán que ayudar a sus equipos a buscar, de manera “activa y creativa”, la forma de explotarlos.

Cómo hacerlo fue el tema de la entrevista que Bray mantuvo recientemente con Kellogg Insight.

Usted es el capitán de la expedición: ha llegado la hora de llenar a su equipo de entusiasmo

ChatGPT permite a los empleados dar rienda suelta a su creatividad por medios nuevos e insospechados; usted, a su vez, debe darles la oportunidad de encontrarlos. Solo jugando con la herramienta podrán descubrir para lo que es útil, para lo que no, y qué tareas que no era ni remotamente posible acometer hace un año ahora se resuelven con solo teclear unas cuantas instrucciones.

"ChatGPT permite hacer todo tipo de cosas nuevas, pero son tan específicas y a menudo tan raras que antes ni se nos hubieran ocurrido", dice Bray. "Hay que experimentar a fondo con la herramienta y pensar en cómo servirse de ella".

En la mayoría de las actividades laborales, “todo se ha estado haciendo desde hace tiempo y ya todo el mundo conoce los trucos y atajos de su oficio. Pero ahora, súbitamente, surgen un montón de trucos que hace un año por estas fechas teníamos por imposibles".

Un ejemplo es el análisis de sentimientos, que es el análisis automatizado de textos para determinar el grado de positividad o negatividad de las opiniones de la gente sobre un tema (a menudo una marca). Hasta ahora, esa tarea ha sido sumamente difícil para una máquina; las antiguas mediciones, como el recuento de la frecuencia de uso de las palabras, eran terriblemente rudimentarias. Pues bien: "ChatGPT acaba de convertir al análisis de sentimientos en algo totalmente trivial", dice Bray.

Durante su curso, Bray observó que pedir a sus alumnos que presentaran a los demás los trucos que habían aprendido resolviendo problemas con la herramienta era muy motivador. "Los seres humanos son curiosos por naturaleza", dice Bray. "Basta con que un alumno se luzca ante los demás mostrándoles algo genial que los deja patidifusos y nos facilitará la vida a todos para que los estudiantes se entusiasmen de verdad".

Los gerentes, sugiere, deberían contemplar hacer algo similar. Es mucho lo que está en juego. "Si usted y su personal no se lanzan a conquistar [las nuevas oportunidades] y no hacen gala de imaginación para ver cómo pueden utilizar esta herramienta, sus competidores sí lo harán", afirma Bray. "Solo perderán cuota de mercado frente a la competencia".

Alinee sus incentivos

La motivación intrínseca es un poderoso aliciente, pero tiene sus límites, sobre todo en entornos laborales donde los empleados están acostumbrados a competir entre sí. Pueden incluso temer que informar de cualquier aumento de su productividad les resulta a la larga contraproducente, por crear expectativas injustas o poco realistas sobre lo que deberían lograr.

Bray aconseja ofrecer una variedad de incentivos, incluidos los monetarios, para premiar a los empleados dispuestos a descubrir y después compartir nuevas formas de abordar los problemas de la empresa.

En cuanto a las expectativas sobre la productividad, según Bray, la clave está en la flexibilidad.

"Se observarán importantes aumentos de la productividad, así como disminuciones: ambas cosas sucederán", afirma Bray. Así que, en lugar de presuponer el efecto que la herramienta pueda tener en la carga de trabajo de un empleado a partir de un somero cálculo (o tras solo una semana de prueba), los gerentes tendrán que ser pacientes, nadar con la corriente y colaborar con sus empleados para lograr que ChatGPT sea una adición bien recibida en el lugar de trabajo.

Prepárese para que los modelos lingüísticos generativos produzcan cambios en el trabajo en equipo

Esta predicción es bastante sencilla: con la IA de por medio, algunos proyectos que antes requerían cuatro personas quizás necesiten solo dos para producir la misma cantidad de soluciones de igual calidad. Dedicar el mismo número de personas a un trabajo que se va a hacer con la ayuda de ChatGPT no solo constituye una mala asignación de recursos, sino que puede dar lugar a ineficiencias.

"¿Cuatro personas más cuatro sesiones de ChatGPT? Es como si ahora fueran ocho personas, lo que son demasiados cocineros y demasiado ruido para un proyecto de codificación", dice Bray.

Es más: es posible que el propio trabajo en grupo esté a punto de desaparecer, al menos para ciertos proyectos. Bray observó que los estudiantes a menudo preferían trabajar solos (con ChatGPT) en vez de colaborar con otros, especialmente cuando el resultado del modelo se podía verificar de inmediato.

Para los equipos en que hay mucha colaboración, esto puede significar un importante cambio que los gerentes tendrán que analizar detenidamente.

"Anteriormente había problemas tan sumamente complejos que teníamos que echarles encima un montón de gente —dice Bray— y tareas tan largas y pesadas, como escribir muchas tarjetas de felicitación, que se las encargábamos a un grupo para que se dividieran el trabajo".

Hoy en día, un solo empleado con ChatGPT resulta más eficiente.

Piense bien qué proyectos asignar a quién

El uso de ChatGPT para tareas tales como la codificación, el cálculo numérico y el análisis de inversiones permite a los empleados principiantes adquirir rápidamente velocidad de crucero. Esto es una gran ventaja si tienen verdadero interés en el éxito de sus proyectos: "Aprenderán más con mayor rapidez y serán más productivos", afirma Bray.

Pero he aquí el inconveniente: "Si sus empleados no están fundamentalmente interesados en el problema que a usted le interesa resolver, ahora podrán realizar gran parte del trabajo con el cerebro apagado. O sea, que no van a estar superándose".

Esto quiere decir que es más importante que nunca que el empleado "encaje" bien con su trabajo.

Bray constató que los estudiantes que tomaban su curso como asignatura optativa, lo que evidenciaba su inherente interés por aprender R, asimilaban el material "más rápido y mejor", mientras que los que lo tomaban a título obligatorio por lo general aprendían menos: "No deseaban estar allí. Así que decían: 'Perfecto, que se ocupe del trabajo ChatGPT'".

Bray considera inevitable que los empleados que utilicen ChatGPT con frecuencia terminen dependiendo de él, por lo menos inicialmente. Para los que son curiosos y aplicados, esta desventaja temporal quedará más que compensada por la posibilidad de obtener retroalimentación de manera casi instantánea del "mejor tutor de todos los tiempos", dice Bray.

Pero el hecho de que ahora sea posible realizar un trabajo aceptable sin tener que estudiar la materia tan a fondo puede repercutir negativamente en la adquisición de nuevas capacidades y el potencial a largo plazo de los empleados menos motivados.

"Si una persona carece de interés por su trabajo —afirma Bray—, este chatbot hará que empeore. Tal vez no a corto plazo, pero nunca serán una fuente continua de innovaciones".

Por esta razón, argumenta Bray, es crucial asignar a los empleados tareas que estos puedan hacer verdaderamente suyas. "Todos los seres humanos sienten interés por algo", afirma. "Es más importante que nunca procurar que haya un buen ajuste entre la problemática y la persona".