Kellogg Insight - Por qué debemos pasar por alto las tareas fáciles y acometer las difíciles en primer lugar
Skip to content
Explore Our Coronavirus Coverage
Organizations nov. 4, 2019

Por qué debemos pasar por alto las tareas fáciles y acometer las difíciles en primer lugar

Dejar para mañana el trabajo duro que se puede hacer hoy perjudica al empleado y a su organización, según un nuevo trabajo de investigación.

A to-do list with easy and hard tasks

Yevgenia Nayberg

Based on the research of

KC Diwas

Bradley Staats R. Staats

Maryam Kouchaki

Francesca Gino

Supongamos que la semana de trabajo se nos presenta bastante agitada. Nuestra lista de tareas pendientes está repleta de quehaceres, algunos de menor importancia, como contestar correos electrónicos o mandar facturas, y otros mucho más complejos, como renovar radicalmente toda la estrategia de comercialización. En medio del caos, qué es lo más probable que escojamos: ¿empezar por las tareas difíciles o por las fáciles?

Si su intuición le dice que por las fáciles, sepa que no es el único que así piensa. Como demuestra una reciente investigación de la profesora asociada de Gestión y Organizaciones de la Kellogg School of Management Maryam Kouchaki y sus colegas, cuando tenemos exceso de trabajo preferimos empezar por las tareas más sencillas.

Esta estrategia, sin embargo, no parece ser beneficiosa a largo plazo.

"A corto plazo, la persona puede sentirse satisfecha, menos tensa", dice Kouchaki. Pero postergar las tareas difíciles de forma indefinida limita nuestras oportunidades de aprender y mejorar nuestras destrezas.

"A largo plazo, eso no beneficia ni a la persona, ni al grupo, ni a la organización", dice. "Esa parte del aprendizaje es sumamente crítica".

Para evitar la tentación, dice Kouchaki, los gerentes deben animar a los empleados a acometer tareas difíciles y a dividir los proyectos en pequeños segmentos para tener la satisfacción de terminar cada paso.

"Hay que realizar una planificación más cuidadosa para proporcionar a las personas oportunidades de aprender y de enfrentar desafíos", dice. Un empleado que despacha un montón de tareas fáciles a diario puede parecer productivo, pero, "en última instancia, no es eso lo que importa".

¿Qué tareas deberíamos acometer primero: las difíciles o las fáciles?


La idea de realizar el estudio surgió durante una conversación entre Kouchaki, Bradley Staats, de la University of North Carolina en Chapel Hill, y Francesca Gino, de la Harvard Business School, acerca de su propia tendencia a aplazar las tareas pesadas a favor de las fáciles: por ejemplo, en lugar de redactar un trabajo, prepararse para impartir una clase ordinaria. "Cuando estamos tan ocupados que no damos abasto, simplemente nos dejamos llevar por las tareas más fáciles, y las difíciles se nos siguen acumulando", dice Kouchaki.

Los investigadores se preguntaban si ese sesgo era un fenómeno generalizado. Y, de ser así, ¿qué efectos tenía en el rendimiento a corto y largo plazo?

Para averiguarlo, emprendieron una colaboración con Diwas KC, de la Emory University y estudiaron la manera en que los médicos de un hospital elegían sus tareas.

Los investigadores obtuvieron datos sobre un grupo de 84 médicos que trataron a más de 233 000 pacientes en la sala de urgencias de un hospital de la Costa Este de EE. UU. entre 2005 y 2010. A medida que los pacientes llegaban a la sala de urgencias, una enfermera les asignaba un grado de gravedad. Cuanto mayor era la gravedad, más difícil solía ser el caso.

Los médicos vigilaban la cola y elegían qué caso atender. Además de tomar en cuenta la gravedad de la enfermedad o la lesión, es probable que también tomaran en consideración factores tales como si otros médicos estaban mejor preparados para atender al paciente, el tiempo que el paciente había pasado en la sala de espera y si tendrían la capacidad mental y emocional suficiente para hacer un buen trabajo, dice Kouchaki.

Los investigadores calcularon la carga de trabajo de los médicos basándose en el número de pacientes todavía a su cargo. Y se hicieron una idea de su grado de cansancio de dos modos: primero, tomaron nota del número de casos que ya habían terminado de atender durante el turno; y segundo, examinaron unas unidades de medición denominadas “unidades de valor relativo” (UVR). Los hospitales y Medicare (el servicio de salud pública para mayores de 65 años en EE. UU.) utilizan las UVR para determinar factores tales como el tiempo, las destrezas y el esfuerzo dedicados a cada paciente. La hipótesis de los investigadores era que los médicos que más UVR hubiesen dispensado a lo largo de su turno serían los más agotados.

A continuación, los investigadores analizaron las repercusiones que las decisiones de los médicos parecían haber tenido en su desempeño, tanto a corto como a largo plazo.

La falsa sensación de progreso que producen las tareas fáciles


Tal como los investigadores sospechaban, el aumento de la carga de trabajo incrementaba las probabilidades de que un médico eligiera a un paciente más fácil. Cada paciente adicional a cargo del médico estaba vinculado a un aumento del 8 por ciento de las probabilidades de que seleccionara un caso de menor gravedad. Por añadidura, cuantas más UVR hubiera dispensado con anterioridad en el turno el médico, más tendencia tenía a elegir pacientes más fáciles.

A corto plazo, esa estrategia parecía aumentar la productividad. Cuanto más numeroso era el componente fácil de la carga de trabajo de un médico, mayor era el número total de pacientes que lograba atender en un turno. "Uno tiene la sensación de que avanza más", dice Kouchaki.

Sin embargo, a largo plazo, disminuía el rendimiento del médico.

Los investigadores analizaron el historial de los médicos durante los seis años que duró el estudio. Como era de esperar, a fuerza de atender más y más casos a lo largo del tiempo, disminuyó la cantidad de tiempo que los médicos dedicaban a cada paciente, una aceleración del servicio que indicaba que se volvían cada vez más eficientes.

Pero ese "efecto de aceleración" resultó ser más fuerte en los médicos que habían incluido una mayor proporción de casos difíciles en su carga de trabajo, según observaron los investigadores. Además, esos médicos que habían aceptado una mayor fracción de casos complicados tendieron a generar más UVR por paciente —una medida indirecta de la productividad— en el futuro.

"Los médicos que eligen pacientes difíciles son los que aprenden con el tiempo y generan más valor para el hospital", dice Kouchaki.

La sensación de fatiga


El estudio del hospital fue interesante, pero tuvo un par de defectos. Primero, como no había sido un experimento aleatorizado, los investigadores no podían afirmar con certeza que la causa de que los médicos eligieran casos fáciles fuese el exceso de trabajo. Segundo, no explicaba totalmente el porqué del fenómeno. ¿Era acaso la fatiga lo que inducía a los médicos a elegir pacientes fáciles durante un turno agotador? ¿O el deseo de sentir que estaban progresando en su trabajo, o el estrés?

El equipo realizó un segundo estudio en línea para investigarlo. Reclutaron a 365 participantes, a los que pidieron que leyeran la imagen de una página de un libro colocada en posición horizontal y que en tres minutos transcribieran a máquina la mayor cantidad del texto posible. A la mitad del grupo se les pidió que, simultáneamente, escucharan una canción y contaran el número de veces que se repetían ciertas palabras, lo que aumentó tremendamente su carga de trabajo.

Después, todos los participantes rellenaron una encuesta para informar del progreso que creían haber realizado y de sus niveles de fatiga y estrés. A continuación, a cada uno se les dio a escoger una segunda tarea; una, se les dijo, sería relativamente fácil, la otra, un poco más difícil.

Del grupo que tuvo la carga de trabajo más pesada, el 76 por ciento eligió la tarea "fácil", en comparación con el 64 por ciento del grupo que tuvo la carga de trabajo más leve.

Al analizar las respuestas a la encuesta, los investigadores observaron que, cuanto menor era el progreso que los participantes creían haber realizado, o cuanto mayor era la sensación de agotamiento, mayor era la probabilidad de que optaran por la tarea fácil. Sin embargo, el estrés no pareció tener efecto alguno.

"Fueron más importantes el progreso y la fatiga", dice Kouchaki.

Pasito a paso


Estos resultados indican que los gerentes deben enseñar a los empleados lo importante que es acometer tareas difíciles para su desarrollo profesional, dice Kouchaki.

Se trata de "estimularlos y ayudarlos a darse cuenta de lo esencial que eso es para su aprendizaje y su rendimiento a largo plazo", dice. La técnica de dividir proyectos complejos en pequeños hitos puede servir para proporcionar a los trabajadores la misma sensación de euforia que produce terminar tareas fáciles, y al mismo tiempo desafíos y oportunidades de desarrollarse.

Pero los investigadores todavía necesitan estudiar la eficacia de este tipo de estrategias. Por ejemplo, si a los médicos les disgusta que se les empuje a tomar casos más difíciles, la política podría ser contraproducente, dice Kouchaki.

La propia Kouchaki se obliga a sí misma a dar prioridad a las tareas difíciles en su trabajo. Pero eso no quiere decir que ignore las fáciles. Después de todo, también hay que hacer el trabajo tedioso. Y cuando se atasca en un proyecto difícil, a veces termina una tarea sencilla para darse ánimo.

"Sentir que uno progresa es tan necesario”, dice Kouchaki.

Featured Faculty

Associate Professor of Management & Organizations

About the Writer

Roberta Kwok is a freelance science writer based near Seattle.

About the Research

KC, Diwas S., Bradley R. Staats, Maryam Kouchaki, and Francesca Gino. 2019. “Task Selection and Workload: A Focus on Completing Easy Tasks Hurts Performance.” Management Science. In press.

Read the original

Suggested For You
Most Popular
Most Popular Podcasts
More in Organizations