¿De verdad que la cumbre es solitaria?

Es un estereotipo de todos conocido: el alto ejecutivo aislado y atormentado, rodeado de subalternos, pero llorando por dentro y tan solo como un huérfano abandonado.

Sí, como todo el mundo sabe, la cumbre es solitaria… ¿o no?

De hecho, las personas que ocupan puestos de poder no suelen sentirse más solas, sino más bien menos, según la nueva investigación realizada por el profesor titular Adam Waytz y el profesor Jon Maner, ambos del departamento de gestión y organizaciones de la Kellogg School.

Lo contrario también es cierto. “Cuanto más poder, menos soledad y cuanto menos poder, más soledad”, dice Waytz.

En otras palabras, lo solitario no es la cima, sino el pie de la montaña. Troquemos al alto ejecutivo por el humilde repartidor de correos de la oficina y suprimamos los subalternos para obtener una imagen mucho más fiel a la realidad.

Las jerarquías y su efecto en la soledad
Los profesores realizaron sus investigaciones por separado, pero el solapamiento de temas se advierte claramente en sus conclusiones.

La investigación de Waytz, en colaboración con Eileen Y. Chou, de la University of Virginia, Joe C. Magee, de la New York University, y Adam D. Galinsky, de la Columbia University, examinó el efecto que tiene en los sentimientos de soledad ocupar en la jerarquía un puesto elevado.

A la inversa, el trabajo de Maner, escrito con Charleen R. Case, estudiante de doctorado en la Kellogg School, y Kyle E. Conlon, de la Stephen F. Austin State University, examinó el efecto que tiene en los sentimientos de soledad ocupar en la jerarquía un puesto bajo.

“Las líneas de investigación son imágenes especulares la una de la otra”, dice Maner.

Waytz y sus coautores realizaron ocho estudios para investigar la hipótesis de que estar en la cumbre del poder reduce la soledad. En el primero, 309 participantes reclutados en línea rellenaron dos cuestionarios en los que indicaron su grado de acuerdo con afirmaciones tales como “puedo hacer que los demás hagan lo que yo quiero” y “me falta compañía”. En efecto, cuanto más poder decían tener los encuestados, menos soledad aseguraban experimentar.

En otro estudio se pidió a 202 participantes que contestaran una encuesta en línea en la que se les asignó aleatoriamente un papel de jefe o de subordinado, tras lo cual rellenaron un cuestionario sobre la soledad.

Cada “jefe” asignó tareas, tales como ejercicios de lógica o corrección de textos, a un participante que actuaba de subordinado. Posteriormente, a todos los participantes se les hizo la siguiente pregunta: “Si reflexiona sobre el papel que se le asignó en este estudio, ¿cuánto poder sintió que tenía?” Los jefes comunicaron tener una mayor sensación de poder y más bajos niveles de soledad que los subordinados.

En otro estudio distinto, 607 participantes fueron divididos en tres grupos: poderosos, no poderosos, y grupo de referencia. A continuación, en un juego llamado “del dictador”, a los participantes poderosos se les pidió que dividieran $10 como quisieran entre ellos y los no poderosos. El grupo de referencia no supo del juego ni realizó intercambios de dinero.

A continuación todos los participantes tuvieron que indicar si estaban de acuerdo con la afirmación “siento que tengo poder” o “siento que no tengo poder”, tras lo cual rellenaron un cuestionario destinado a medir su necesidad de pertenecer a un grupo y sus sentimientos de soledad.

Una vez más, los participantes del grupo poderoso afirmaron sentirse menos solos y menos necesitados de pertenecer a un grupo que los del grupo no poderoso o el de referencia. Y los participantes del grupo no poderoso afirmaron sentir más soledad y una mayor necesidad de pertenecer a un grupo que los de los otros dos grupos.

Cómo hacer desaparecer la necesidad de pertenecer a un grupo
Estos resultados ponen de relieve una necesidad humana básica.

“Los seres humanos sienten una necesidad fundamental de pertenecer a grupos; cuando adquieren poder, satisfacen esa necesidad”, explica Waytz. “El poder conduce a pensar que 'bueno, si tengo poder tengo acceso a recursos codiciados por los demás, puedo controlar los resultados de los demás'. Ese pensamiento, en lugar de fomentar el deseo de pertenecer a un grupo, lo que produce es que uno se diga: 'qué bien, tengo todo lo que necesito para formar un grupo, para formar una alianza, para conseguir que la gente venga a mí'. Y de ese modo se alivia esa necesidad tan fundamental para la existencia humana de pertenecer a un grupo”.

Curiosamente, el poder puede ser real o ilusorio. “A veces el poder efectivamente da acceso a recursos y a veces solo la impresión de tener acceso a ellos”, agrega Waytz.

En otras palabras, no hay que ser un alto ejecutivo para no sentirse solo. Basta con sentirse igual de poderoso.

El poder y el deseo de relacionarse con los demás
Maner realizó dos estudios. En el primero, 145 estudiantes universitarios fueron divididos al azar en tres grupos: poderoso, no poderoso y testigo. Los del grupo poderoso redactaron un ensayo sobre una época en la que ejercieron poder sobre otros; los no poderosos redactaron un ensayo sobre una época en la que otros tuvieron poder sobre ellos. Los del grupo testigo escribieron sobre un tema totalmente ajeno.

Después se pidió a todos los participantes que indicaran su nivel de interés por un servicio universitario ficticio que supuestamente ayudaba a entablar amistad con otros estudiantes. “El razonamiento era", según Maner, "que si alguien se sentía temporalmente impotente y por lo tanto muy necesitado de relaciones sociales, tendría un especial interés en utilizar el servicio universitario para conectarse con otros estudiantes”. “Eso fue precisamente lo que observamos”.

En el segundo estudio, a 148 estudiantes les fue asignado al azar el papel de poderosos, no poderosos o neutrales, y a continuación se les encargó la tarea de edificar una estructura geométrica con un colaborador.

A los participantes que desempeñaban el papel de poderosos, llamados “gerentes”, se les dijo que ellos dirigirían la tarea y evaluarían a sus subordinados. A los no poderosos, denominados “constructores”, se les dijo que edificarían el rompecabezas siguiendo las instrucciones de sus respectivos gerentes, los cuales los evaluarían posteriormente. A los neutrales se les dijo simplemente que edificarían la estructura con su colaborador en pie de igualdad.

Después se pidió a cada participante que trajera una silla de la sala de espera y la colocara en un lugar adecuado para que su colaborador se sentara en ella. Este es un ingenioso método que se ha utilizado en muchos otros estudios para medir los deseos de afiliación social. “El deseo de proximidad física está fuertemente correlacionado con el deseo de proximidad emocional, así que medimos lo cerca de su silla que los participantes colocaron la de su colaborador”, dice Maner.

Maner observó que, efectivamente, los participantes asignados al papel de constructores colocaron la silla de su colaborador más cerca de la suya. “Nuestra interpretación fue que eso reflejaba un deseo de afiliarse a su colaborador o incluso trabar amistad”.

La cumbre ¿es solitaria a la larga?
Pese a la solidez de sus observaciones, Maner y Waytz hacen varias advertencias. Maner señala en primer lugar que las conclusiones de su trabajo se pueden haber visto afectadas por el hecho de que los participantes de los estudios fuesen estudiantes universitarios.

“En el primer estudio, por ejemplo, en el que pedimos a los participantes redactar un ensayo sobre una época en la que se sintieron poderosos”, dice. “Son estudiantes universitarios y por consiguiente han tenido pocas oportunidades de ejercer el poder sobre los demás, pero sí muchas de sentirse impotentes. Por ejemplo, hay una diferencia de poder entre ellos y sus instructores. Así que creo que nos fue más fácil hacerlos sentir impotentes que poderosos”.

En segundo lugar, señala Maner, “hay distintas maneras de reflexionar sobre el puesto que uno ocupa en la jerarquía”. O sea, todos nos movemos en varias esferas distintas: el trabajo, la familia, el círculo social, cada una con su propia jerarquía. Es posible ocupar un lugar elevado en una y bajo en otra. ¿Qué efecto tiene esa variación de poder en los niveles de soledad que experimenta una persona?

“Creo que dependerá del papel social que más se destaque en ese momento en la mente de la persona”, dice Maner. Se necesita más investigación para determinarlo.

Otro factor a tener en cuenta, agrega, es que “nuestros estudios se limitaron a examinar sensaciones muy puntuales”. Es posible que el poder y la soledad se intersecten de manera distinta a largo plazo.

Waytz está de acuerdo. “Es posible que alguien —tal como el director ejecutivo de una organización o el presidente de un país— que experimente lo que es estar en el poder durante un tiempo prolongado pueda llegar a sentirse solo. No es difícil de imaginar que el tener que tomar continuamente decisiones difíciles e impopulares que siempre enojan a al menos una parte de los afectados pueda provocar una sensación de aislamiento”.

Así que el adagio que afirma que la cumbre es solitaria tal vez no sea del todo desacertado.

“A los que están en el poder se les hace muy difícil confiar en los demás, porque empiezan a cuestionar los motivos de los que se acercan a ellos para pedir algo o incluso por amabilidad”, dice Waytz. En otras palabras, ese director ejecutivo puede que efectivamente esté sufriendo por dentro, al menos si ya hace tiempo que ocupa el cargo.