Saber el sueldo de su jefe lo puede animar a trabajar más duro… o a holgazanear

Alcance sus objetivos trimestrales y recibirá una bonificación. Cumpla su cuota anual y recibirá un aumento de sueldo. Falle en ambas cosas y puede que reciba una penalización.

Las organizaciones del sector privado pueden recurrir a ese tipo de incentivos y amenazas para aumentar la motivación y el rendimiento; en el sector público, sin embargo, no se puede normalmente basar la remuneración en el desempeño y resulta difícil despedir a los empleados de bajo rendimiento.

Por eso, en el sector público el incentivo es el ascenso. Para ganar un sueldo más elevado, les dicen a los empleados, hay que trabajar con ahínco y subir el escalafón.

Erika Deserranno, profesora asociada de Economía de la Gestión y Ciencias de la Decisión en la Kellogg School of Management, quería saber hasta qué punto era realmente eficaz ese método. Había pocos estudios que corroboraran la idea de que los ascensos basados en el mérito y el consiguiente aumento de suelto fueran buenos incentivos.

Así que, para investigar más a fondo, Deserranno realizó un experimento con un programa vecinal de promoción de la salud relativamente nuevo dirigido por el Ministerio de Salud y Saneamiento de Sierra Leona.

En colaboración con Philipp Kastrau, de IDinsight, y Gianmarco León-Ciliotta, de la Universidad Pompeu Fabra, Deserrano hizo pruebas con un nuevo sistema de ascensos basados en el desempeño. El equipo también estudió el efecto en los trabajadores de enterarse de lo que ganaban sus superiores, una medida que se suponía los motivara a avanzar.

Los resultados fueron bastante esclarecedores. Los trabajadores que fueron asignados al nuevo régimen de ascensos en función del desempeño y que se enteraron de lo que ganaban sus supervisores aumentaron su rendimiento, sobre todo los que ya destacaban por su buen desempeño. Sin embargo, para muchos de los que no fueron incluidos en el nuevo sistema de ascensos, conocer los salarios de sus supervisores fue desmoralizador y disminuyó su productividad.

Los resultados podrían ser de utilidad no solo para el sector público, sino también para el privado, donde persisten las desigualdades entre hombres y mujeres y entre razas en materia de ascensos. Pese a que gran parte del sector privado es supuestamente meritocrático, a las mujeres y a los trabajadores que no son de raza blanca a menudo se los excluye de dicha meritocracia, lo que significa que tal vez estén menos motivados para dar lo mejor de sí mismos.

Por lo tanto, señalarles las ventajas de conseguir un ascenso para incentivar su desempeño puede resultar contraproducente. "Las empresas tienden a aumentar el sueldo de los empleados de alto nivel sin pensar en el efecto que eso tiene en sus subalternos", afirma Deserranno. "El sistema tiene que ser totalmente meritocrático para que los ascensos y la progresión salarial sean un incentivo para los empleados".

La creación de un nuevo sistema meritocrático

Sierra Leona, uno de los países más pobres del mundo, se enfrenta a numerosos problemas de salud pública, como las elevadas tasas de mortalidad materna e infantil. Para intentar cambiar esta situación, en 2017 el Ministerio de Salud y Saneamiento de Sierra Leona creó a nivel nacional un programa de promotores vecinales de la salud.

Se crearon unidades sanitarias regionales compuestas de médicos, enfermeros y de grupos de ocho a diez promotores de la salud a cargo de un supervisor de su mismo nivel. Los promotores visitan los hogares de las aldeas ofreciendo educación sanitaria, atención sanitaria básica y derivaciones a consultorios médicos. Tanto los promotores como sus supervisores trabajan a tiempo parcial y suelen ejercer otras ocupaciones en campos tales como la agricultura o el comercio.

Los promotores ganan unos USD 17,50 al mes y los supervisores, unos USD 29,20, un 67% más que los primeros. Los puestos de supervisor se abren solo cuando estos se jubilan (normalmente a los 55 años), tras lo cual asciende al puesto alguno de los promotores del grupo. El ascenso a supervisor nunca ha dependido del rendimiento; la impresión general es que recae en quien mejor relacionado esté con el jefe de la unidad sanitaria regional.

Para averiguar si cambiar el amiguismo por la meritocracia en materia de ascensos mejoraría el rendimiento de los empleados, Deserranno y su equipo llevaron a cabo un experimento en el otoño de 2018 en el que participaron más de 2000 promotores de la salud y sus 372 supervisores de igual nivel.

Los promotores fueron asignados a cuatro grupos al azar. A la mitad de los promotores se les informó de que iban a formar parte de un nuevo sistema meritocrático en el que el ascenso a supervisor se otorgaría en función del desempeño; la otra mitad permanecería en el sistema de ascensos existente. En el interior de estos dos grupos, a una mitad se les reveló el sueldo de su supervisor, mientras que a la otra no.

La perspectiva de poder conseguir un ascenso

Para establecer una medida de desempeño de referencia, Deserranno y su equipo pidieron a los supervisores que hicieran una evaluación inicial de cada uno de los promotores de la salud, clasificándolos de mejor a peor. A los promotores se les preguntó lo que opinaban del grado de meritocracia del sistema y lo que calculaban que sus supervisores ganaban al mes. Diez meses después de iniciarse el experimento, el equipo de investigación entrevistó a las familias de las aldeas para registrar los cambios habidos en el número y la duración de las visitas.

Descubrieron que en el nuevo sistema meritocrático de ascensos el número de visitas aumentó en un 22 %, tanto en el grupo que se enteró de lo que ganaba su supervisor como en el que no. La duración de las visitas también aumentó un 15 % en total.

Las mejoras resultaron ser particularmente pronunciadas entre los trabajadores de mayor rendimiento (según la valoración inicial de sus supervisores), cuyo número de visitas aumentó en un 38 %. La perspectiva de un posible ascenso también parecía ser un verdadero incentivo: entre aquellos que esperaban que su supervisor se jubilase en los próximos dos años, el número de visitas aumentó en un 45 %.

"Esto demuestra que los trabajadores más destacados estaban ahora más motivados para poner más empeño, porque eso los podría ayudar a conseguir un ascenso", afirma Deserranno. "Se trata esencialmente de un torneo. Solo se premia al mejor". Aunque el aumento se observó mayormente entre los promotores mejor clasificados, el sistema meritocrático no mermó el rendimiento de los peores. Nadie tenía un incentivo para esforzarse menos".

La perspectiva de recibir una retribución mayor también influyó en el aumento del número de visitas. Los que estaban en el nuevo sistema meritocrático y habían subestimado el sueldo de su supervisor (para luego descubrir que era más alto) aumentaron sus visitas en un 23 %.

En cambio, entre los trabajadores que continuaron en el antiguo régimen no meritocrático, conocer el sueldo de sus supervisores tuvo efectos dispares. Sus expectativas al respecto resultaron ser importantes: los que habían sobreestimado el sueldo y los que acertaron no cambiaron de conducta. Pero los que lo subestimaron y luego se enteraron de que era más elevado redujeron sus visitas en un 27 %.

"Están enojados", dice Deserranno. "Les molesta pensar que el supervisor gana más que ellos y que no hay forma de conseguir un puesto de supervisor rindiendo más. Y cuando están molestos, hacen menos visitas". El grado de descontento de los promotores por el sistema de progresión salarial y la ausencia de meritocracia resultó sorprendente. La reducción en el número de visitas igualó el aumento que se registró en el sistema meritocrático".

Los ascensos con aumento de sueldo funcionan, pero solo si hay manera de conseguirlos

Si bien el experimento tuvo lugar en un contexto muy específico, las consecuencias son de gran alcance, incluso para los EE. UU.

Como las mujeres y las personas de color tienen menos probabilidades de conseguir ascensos, incluso cuando son trabajadores de alto rendimiento, pueden ser más propensas a considerar que el sistema no es meritocrático. Si trabajan con ahínco y no se las recompensa con un ascenso, el resultado puede ser la desmoralización y un peor desempeño.

Del mismo modo, la existencia de una gran brecha retributiva entre jefes y subalternos también puede perjudicar a las organizaciones estadounidenses. La diferencia entre lo que gana un director general y un empleado medio es cada vez mayor, pero incluso las disparidades menos flagrantes pueden tener efectos negativos. Si los subordinados de un mando medio descubren que su jefe gana mucho más que ellos, pueden desmoralizarse, a menos que crean que su organización es verdaderamente meritocrática y que de verdad tienen posibilidades de avanzar. "Si se le aumenta el sueldo al jefe, eso es bueno para él, pero los que están en los puestos más bajos terminan indignados", dice Deserranno. "Puede resultar contraproducente si el sistema no es meritocrático".