Replantearse el problema de la pobreza

Con miles de millones de personas viviendo en la base de la pirámide de ingresos, algunas con menos de 2,50 USD al día, el problema de la pobreza es tan omnipresente como acuciante. Hay casi tantos planes para combatir la pobreza como organizaciones benéficas que afronten el problema. Pero uno de los más recientes es tan sumamente distinto que tiene alguna posibilidad real de éxito: ¿Y si la pobreza pudiera abordarse como una oportunidad de marketing en vez de un problema social? Bobby Calder y sus colegas sostienen que debería.

«Las empresas a menudo abordan asuntos como la pobreza como problemas sociales más que como oportunidades de marketing», dice Calder, profesor de marketing en la Kellogg School of Management, «pero la llamada base de la pirámide proporciona una inmensa oportunidad de marketing para empresas innovadoras con conciencia social».

No son innovaciones tecnológicas revolucionarias lo que se necesita para abrirse paso en tales mercados, sino más bien enfoques de marketing novedosos que le den la vuelta a los problemas sociales, permitiendo a las empresas ganar dinero al tiempo que mejoran las vidas de la gente y les ayudan a salir de la pobreza, explican Calder y sus coautores Richard Kolsky, profesor ayudante doctor en la Kellogg School, y Maria Flores Letelier, ex alumna de máster en administración de empresas (MBA, por sus siglas en inglés) de la Kellogg School.

Durante la última década, muchas empresas se han posicionado para dar respuesta a los problemas sociales como la pobreza. Por regla general, tales iniciativas se desarrollan en forma de programas de responsabilidad social corporativa (RSC). «Los programas de RSC pueden adoptar muchas formas diferentes, pero todos se basan en la idea de ganar dinero haciendo el bien al mismo tiempo mediante la participación en iniciativas altruistas», afirma Calder. Así pues, casi siempre los programas de RSC se ejecutan con un enfoque no participativo, proporcionando simplemente financiación económica para iniciativas sociales benéficas como el Pepsi Refresh Project. Con menor frecuencia, las prácticas de RSC están integradas en las actividades principales de una empresa, como las auditorías de Nike de las fábricas de contrato en el extranjero. En cualquier caso, los programas de RSC funcionan, por lo general, sólo como una actividad suplementaria del negocio de una empresa.

«Al cambiar efectivamente su modelo de negocio —sostiene Calder—, una empresa puede llevar las iniciativas de RSC un paso más allá», y abrir mercados donde el precio, los retos de distribución u otras barreras le han dificultado la entrada o incluso se la han imposibilitado. La mayoría de los programas de RSC se ejecuta mediante un enfoque descendente, en el que una empresa ofrece una solución tipificada a un problema social sin alterar su modelo de negocio. No obstante, al comercializar productos y servicios dirigidos a la base de la pirámide de ingresos como a cualquier otro sector prometedor, las empresas pueden crear nuevos consumidores, lo que, a su vez, deja un margen de beneficios y mejora el nivel de vida de la gente.

Patrimonio Hoy
CEMEX, una cementera mexicana con una capitalización bursátil de 15 millardos de USD, desarrolló un innovador programa de RSC denominado Patrimonio Hoy. El programa pretende reducir el déficit de viviendas mexicano —que ha dejado a más de veinte millones de personas sin alojamiento adecuado— al tiempo que CEMEX también se beneficia estimulando la demanda de consumo de materiales de construcci&ooacute;n en los barrios marginales con bajos ingresos de México. Las familias en estas comunidades no pueden permitirse, por lo general, construir una casa de una sola vez, sino que se construyen sus propias viviendas poco a poco añadiendo una habitación cada vez.

Al principio, CEMEX intentó vender sacos más pequeños de cemento a las familias de los barrios con bajos ingresos como una solución más económica. Cuando el producto no consiguió imponerse, CEMEX se dio cuenta de que necesitaba reconsiderar radicalmente su modelo de negocio, en lugar de sus productos. Para ello, necesitaba comprender no sólo cómo vivía la gente sino también cómo se planteaba la construcción. Durante más de un año, los empleados y asesores de CEMEX se metieron de lleno en el barrio marginal de Mesa Colorada, en el estado de Jalisco, donde convirtieron una tienda de tortillas mexicanas en una oficina de jardín y realizaron una serie de experimentos de aprendizaje y entrevistas exhaustivas.

Descubrieron que un obstáculo considerable a la hora de construir viviendas en la zona era la imposibilidad de ahorrar suficiente dinero para reunir todos los materiales necesarios. Las familias explicaron que comprometerse en proyectos a largo plazo era difícil debido a la inestabilidad laboral de la zona. Preferían «no tentar a la suerte» adquiriendo un compromiso financiero importante. Por otra parte, aunque intentasen comprar materiales de construcción, los participantes en Patrimonio Hoy no tenían dónde almacenarlos. El robo es habitual en ese tipo de vecindarios empobrecidos y las condiciones climáticas a menudo echan a perder los productos antes de que puedan usarse.

Además, algunos residentes reconocieron que hasta cuando recibían mayores sumas de dinero, como aguinaldos, con frecuencia se gastaban ese dinero en preparativos para celebraciones festivas u otras cosas que les reportaban una gratificación más inmediata.

El obstáculo insalvable para la construcción de viviendas, sin embargo, parecía residir en uno de los valores más firmemente arraigados de estas personas: su cultura comunitaria. Dados sus valores tradicionales, que conllevan vínculos comunitarios muy estrechos entre los miembros del clan familiar y los círculos de amistades, las familias por regla general se planteaban en primer término usar su dinero para actividades más sociales. CEMEX acabó por comprender que esta barrera cultural era la clave para cambiar las actitudes de la gente ante la construcción de viviendas.

Replantearse la tarea de construir viviendas
CEMEX reconoció las barreras prácticas y culturales que impedían a las familias construir viviendas y desarrolló su modelo de negocio en consecuencia. La empresa planteó el objetivo de construir una vivienda como la creación de un patrimonio sólido y duradero que puede transmitirse a la siguiente generación. Para crear una sensación de asociación participativa en el proceso de construcción, CEMEX organizó a las familias con bajos ingresos en células autofinanciadas cuyos miembros podían compartir sus frustraciones y éxitos con otros miembros de la comunidad, al tiempo que recibían un apoyo social muy necesario. Por último, para superar las barreras prácticas, CEMEX implantó un sistema estructurado que proporcionaba tanto productos como conocimientos técnicos, lo que permitía a las familias añadir una habitación rápidamente.

Los participantes en Patrimonio Hoy pagan unos 14 USD a la semana durante setenta semanas. Reciben asesoramiento de los arquitectos de CEMEX y entregas programadas de materiales que coinciden con las etapas de construcción. Los precios de todos los materiales de construcción se mantienen estables durante la vida del proyecto. Esto protege a los consumidores de las subidas repentinas de precios y los casos de desabastecimiento que son habituales en los mercados libres. Además, si el trabajo comienza a escasear, los consumidores pueden almacenar sus materiales en una instalación segura de CEMEX. Los consumidores descubrieron que el programa les permitía construir viviendas por menos dinero y tres veces más rápido de lo que podían hacerlo por sí mismos. Hasta ahora, más de 70.000 familias mexicanas han acabado sus proyectos.

El éxito de CEMEX se puede atribuir en parte a su enfoque novedoso. «El proceso conllevó sumergirse por completo en la cultura de la comunidad de tal modo que la empresa pudiera llegar a comprender a la población viendo las cosas desde dentro y no al revés», comenta Calder. Establecerse en su mercado objetivo puso de manifiesto las razones por las que los enfoques de marketing convencionales habían fracasado en la zona. Calder y sus coautores concluyen que, si las empresas pueden comercializar productos y servicios dirigidos a la base de la pirámide de ingresos de maneras que reflejen la cultura y los valores de su audiencia, se verán recompensadas con nuevos mercados y nuevos consumidores.