Marketing Social Impact Policy sept. 1, 2010

Replantearse el prob­le­ma de la pobreza

El mar­ket­ing puede con­tribuir a dar respues­ta a los males sociales

Based on the research of

Bobby J. Calder

Richard Kolsky

Maria Flores Letelier

Con miles de mil­lones de per­sonas vivien­do en la base de la pirámide de ingre­sos, algu­nas con menos de 2,50 USD al día, el prob­le­ma de la pobreza es tan omnipresente como acu­ciante. Hay casi tan­tos planes para com­bat­ir la pobreza como orga­ni­za­ciones bené­fi­cas que afron­ten el prob­le­ma. Pero uno de los más recientes es tan suma­mente dis­tin­to que tiene algu­na posi­bil­i­dad real de éxi­to: ¿Y si la pobreza pudiera abor­darse como una opor­tu­nidad de mar­ket­ing en vez de un prob­le­ma social? Bob­by Calder y sus cole­gas sostienen que debería.

«Las empre­sas a menudo abor­dan asun­tos como la pobreza como prob­le­mas sociales más que como opor­tu­nidades de mar­ket­ing», dice Calder, pro­fe­sor de mar­ket­ing en la Kel­logg School of Man­age­ment, «pero la lla­ma­da base de la pirámide pro­por­ciona una inmen­sa opor­tu­nidad de mar­ket­ing para empre­sas inno­vado­ras con con­cien­cia social».

No son inno­va­ciones tec­nológ­i­cas rev­olu­cionar­ias lo que se nece­si­ta para abrirse paso en tales mer­ca­dos, sino más bien enfo­ques de mar­ket­ing nove­dosos que le den la vuelta a los prob­le­mas sociales, per­mi­tien­do a las empre­sas ganar dinero al tiem­po que mejo­ran las vidas de la gente y les ayu­dan a salir de la pobreza, expli­can Calder y sus coau­tores Richard Kol­sky, pro­fe­sor ayu­dante doc­tor en la Kel­logg School, y Maria Flo­res Lete­lier, ex alum­na de máster en admin­is­tración de empre­sas (MBA, por sus siglas en inglés) de la Kel­logg School.

Durante la últi­ma déca­da, muchas empre­sas se han posi­ciona­do para dar respues­ta a los prob­le­mas sociales como la pobreza. Por regla gen­er­al, tales ini­cia­ti­vas se desar­rol­lan en for­ma de pro­gra­mas de respon­s­abil­i­dad social cor­po­ra­ti­va (RSC). «Los pro­gra­mas de RSC pueden adop­tar muchas for­mas difer­entes, pero todos se basan en la idea de ganar dinero hacien­do el bien al mis­mo tiem­po medi­ante la par­tic­i­pación en ini­cia­ti­vas altru­is­tas», afir­ma Calder. Así pues, casi siem­pre los pro­gra­mas de RSC se eje­cu­tan con un enfoque no par­tic­i­pa­ti­vo, pro­por­cio­nan­do sim­ple­mente finan­ciación económi­ca para ini­cia­ti­vas sociales bené­fi­cas como el Pep­si Refresh Project. Con menor fre­cuen­cia, las prác­ti­cas de RSC están integradas en las activi­dades prin­ci­pales de una empre­sa, como las audi­torías de Nike de las fábri­c­as de con­tra­to en el extran­jero. En cualquier caso, los pro­gra­mas de RSC fun­cio­nan, por lo gen­er­al, sólo como una activi­dad suple­men­taria del nego­cio de una empresa.

«Al cam­biar efec­ti­va­mente su mod­e­lo de nego­cio —sostiene Calder — , una empre­sa puede lle­var las ini­cia­ti­vas de RSC un paso más allá», y abrir mer­ca­dos donde el pre­cio, los retos de dis­tribu­ción u otras bar­reras le han difi­cul­ta­do la entra­da o inclu­so se la han imposi­bil­i­ta­do. La may­oría de los pro­gra­mas de RSC se eje­cu­ta medi­ante un enfoque descen­dente, en el que una empre­sa ofrece una solu­ción tip­i­fi­ca­da a un prob­le­ma social sin alter­ar su mod­e­lo de nego­cio. No obstante, al com­er­cializar pro­duc­tos y ser­vi­cios dirigi­dos à la base de la pirámide de ingre­sos como a cualquier otro sec­tor prom­ete­dor, las empre­sas pueden crear nuevos con­sum­i­dores, lo que, a su vez, deja un mar­gen de ben­efi­cios y mejo­ra el niv­el de vida de la gente.

Pat­ri­mo­nio Hoy
CEMEX, una cementera mex­i­cana con una cap­i­tal­ización bursátil de 15 mil­lar­dos de USD, desar­rol­ló un inno­vador pro­gra­ma de RSC denom­i­na­do Pat­ri­mo­nio Hoy. El pro­gra­ma pre­tende reducir el déficit de vivien­das mex­i­cano —que ha deja­do a más de veinte mil­lones de per­sonas sin alo­jamien­to ade­cua­do— al tiem­po que CEMEX tam­bién se ben­e­fi­cia estim­u­lan­do la deman­da de con­sumo de mate­ri­ales de construcci&ooacute;n en los bar­rios mar­ginales con bajos ingre­sos de Méx­i­co. Las famil­ias en estas comu­nidades no pueden per­mi­tirse, por lo gen­er­al, con­stru­ir una casa de una sola vez, sino que se con­struyen sus propias vivien­das poco a poco aña­di­en­do una habitación cada vez.

Al prin­ci­pio, CEMEX inten­tó vender sacos más pequeños de cemen­to a las famil­ias de los bar­rios con bajos ingre­sos como una solu­ción más económi­ca. Cuan­do el pro­duc­to no con­sigu­ió impon­erse, CEMEX se dio cuen­ta de que nece­sita­ba recon­sid­er­ar rad­i­cal­mente su mod­e­lo de nego­cio, en lugar de sus pro­duc­tos. Para ello, nece­sita­ba com­pren­der no sólo cómo vivía la gente sino tam­bién cómo se plante­a­ba la con­struc­ción. Durante más de un año, los emplea­d­os y asesores de CEMEX se metieron de lleno en el bar­rio mar­gin­al de Mesa Col­ora­da, en el esta­do de Jalis­co, donde con­virtieron una tien­da de tor­tillas mex­i­canas en una ofic­i­na de jardín y realizaron una serie de exper­i­men­tos de apren­diza­je y entre­vis­tas exhaustivas.

Des­cubrieron que un obstácu­lo con­sid­er­able à la hora de con­stru­ir vivien­das en la zona era la imposi­bil­i­dad de ahor­rar sufi­ciente dinero para reunir todos los mate­ri­ales nece­sar­ios. Las famil­ias expli­caron que com­pro­m­e­terse en proyec­tos a largo pla­zo era difí­cil debido à la inesta­bil­i­dad lab­o­ral de la zona. Prefer­ían «no ten­tar à la suerte» adquirien­do un com­pro­miso financiero impor­tante. Por otra parte, aunque inten­tasen com­prar mate­ri­ales de con­struc­ción, los par­tic­i­pantes en Pat­ri­mo­nio Hoy no tenían dónde alma­ce­nar­los. El robo es habit­u­al en ese tipo de vecin­dar­ios empo­bre­ci­dos y las condi­ciones climáti­cas a menudo echan a perder los pro­duc­tos antes de que puedan usarse.

Además, algunos res­i­dentes reconocieron que has­ta cuan­do recibían may­ores sumas de dinero, como aguinal­dos, con fre­cuen­cia se gasta­ban ese dinero en prepar­a­tivos para cel­e­bra­ciones fes­ti­vas u otras cosas que les reporta­ban una grat­i­fi­cación más inmediata.

El obstácu­lo insalv­able para la con­struc­ción de vivien­das, sin embar­go, parecía residir en uno de los val­ores más firme­mente arraiga­dos de estas per­sonas: su cul­tura comu­ni­taria. Dados sus val­ores tradi­cionales, que con­ll­e­van vín­cu­los comu­ni­tar­ios muy estre­chos entre los miem­bros del clan famil­iar y los cír­cu­los de amis­tades, las famil­ias por regla gen­er­al se plante­a­ban en primer tér­mi­no usar su dinero para activi­dades más sociales. CEMEX acabó por com­pren­der que esta bar­rera cul­tur­al era la clave para cam­biar las acti­tudes de la gente ante la con­struc­ción de viviendas.

Replantearse la tarea de con­stru­ir vivien­das
CEMEX recono­ció las bar­reras prác­ti­cas y cul­tur­ales que impedían a las famil­ias con­stru­ir vivien­das y desar­rol­ló su mod­e­lo de nego­cio en con­se­cuen­cia. La empre­sa planteó el obje­ti­vo de con­stru­ir una vivien­da como la creación de un pat­ri­mo­nio sóli­do y duradero que puede trans­mi­tirse à la sigu­iente gen­eración. Para crear una sen­sación de aso­ciación par­tic­i­pa­ti­va en el pro­ce­so de con­struc­ción, CEMEX orga­nizó a las famil­ias con bajos ingre­sos en célu­las aut­o­fi­nan­ciadas cuyos miem­bros podían com­par­tir sus frus­tra­ciones y éxi­tos con otros miem­bros de la comu­nidad, al tiem­po que recibían un apoyo social muy nece­sario. Por últi­mo, para super­ar las bar­reras prác­ti­cas, CEMEX implan­tó un sis­tema estruc­tura­do que pro­por­ciona­ba tan­to pro­duc­tos como conocimien­tos téc­ni­cos, lo que per­mitía a las famil­ias añadir una habitación rápidamente.

Los par­tic­i­pantes en Pat­ri­mo­nio Hoy pagan unos 14 USD à la sem­ana durante seten­ta sem­anas. Reciben aseso­ramien­to de los arqui­tec­tos de CEMEX y entre­gas pro­gra­madas de mate­ri­ales que coin­ci­den con las eta­pas de con­struc­ción. Los pre­cios de todos los mate­ri­ales de con­struc­ción se mantienen esta­bles durante la vida del proyec­to. Esto pro­tégé a los con­sum­i­dores de las subidas repenti­nas de pre­cios y los casos de desabastec­imien­to que son habit­uales en los mer­ca­dos libres. Además, si el tra­ba­jo comien­za a escasear, los con­sum­i­dores pueden alma­ce­nar sus mate­ri­ales en una insta­lación segu­ra de CEMEX. Los con­sum­i­dores des­cubrieron que el pro­gra­ma les per­mitía con­stru­ir vivien­das por menos dinero y tres veces más rápi­do de lo que podían hac­er­lo por sí mis­mos. Has­ta aho­ra, más de 70.000 famil­ias mex­i­canas han acaba­do sus proyectos.

El éxi­to de CEMEX se puede atribuir en parte a su enfoque nove­doso. «El pro­ce­so con­llevó sumer­girse por com­ple­to en la cul­tura de la comu­nidad de tal modo que la empre­sa pudiera lle­gar a com­pren­der à la población vien­do las cosas des­de den­tro y no al revés», comen­ta Calder. Estable­cerse en su mer­ca­do obje­ti­vo puso de man­i­fiesto las razones por las que los enfo­ques de mar­ket­ing con­ven­cionales habían fra­casa­do en la zona. Calder y sus coau­tores con­cluyen que, si las empre­sas pueden com­er­cializar pro­duc­tos y ser­vi­cios dirigi­dos à la base de la pirámide de ingre­sos de man­eras que refle­jen la cul­tura y los val­ores de su audi­en­cia, se verán rec­om­pen­sadas con nuevos mer­ca­dos y nuevos consumidores.

About the Writer

Andrea Bonezzi is a doctoral student in marketing at the Kellogg School of Management.

About the Research

Calder, Bobby J., Richard Kolsky, and Maria Flores Letelier. 2010. Marketing to consumers at the bottom of the pyramid. Kellogg on Marketing, Second Edition. Alice M. Tybout and Bobby J. Calder, eds. Hobokken, NJ: John Wiley and Sons, Inc. [Buy the book]

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