Kellogg Insight - ¿Quiere conectar con su público? Deje de tratar de impresionarlo.
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Leadership feb. 1, 2024

¿Quiere conectar con su público? Deje de tratar de impresionarlo.

Las grandes ideas y los conocimientos técnicos no son suficientes por sí solos. He aquí las cuatro claves que nos ofrece un experto para lograr un gran discurso.

person preparing for a speech like a boxer in mirror with trainer

Jesús Escudero

Based on insights from

Michael Foley

Para llegar lejos como dirigente, no basta con poseer olfato y sagacidad para los negocios. Su capacidad de atraer a los demás hacia su causa y granjearse su colaboración para alcanzar un objetivo común dependerá de sus dotes de comunicación.

"Para convencer, no basta con tener ideas geniales. Hay que comunicarlas con claridad y concisión para persuadir a inversores, clientes y demás interesados", afirma Michael Foley, profesor adjunto de Liderazgo y Comunicación en la Kellogg School of Management y fundador de Clarity Central, consultora que forma a profesionales del mundo empresarial en técnicas de comunicación.

Ya se trate de captar a un posible cliente importante, presentar resultados ante un consejo de administración o responder preguntas en una reunión pública, de poco sirve poseer ideas y conocimientos técnicos brillantes si no somos capaces de sintonizar con nuestro público y despertar su curiosidad.

"Tenemos que hacer todo lo posible para que nuestros oyentes entiendan nuestro genial mensaje con facilidad", dice Foley.

He aquí sus cuatro claves para conectarse con el público.

Adaptar el mensaje al público al que nos dirigimos

Muchos líderes repiten una y otra vez el mismo contenido sin tener en cuenta su destinatario. Si bien es importante ser coherente en todos los mensajes, esto no quiere decir que haya que repetir los mismos argumentos donde quiera que uno va.

Por ejemplo, el director de RR. HH. de una empresa de software no debería utilizar la misma charla que usa para atraer a ingenieros principiantes para captar a ejecutivos a mitad de carrera. A los primeros les suele interesar más la cultura y las oportunidades de ascenso que la remuneración, mientras que a los segundos les interesan más las oportunidades de ascenso y la remuneración que la cultura. Para granjearse el interés de un interlocutor, es imprescindible confeccionar la conversación a la medida de sus prioridades.

Pero esto exige cierta preparación. Hay que preguntarse: ¿Quién es nuestro público? Tratemos de averiguar lo que los entusiasma. Si el tiempo y los recursos lo permiten, hagamos entrevistas o indaguemos un poco para descubrir cuáles son sus más urgentes necesidades e inquietudes. Si el tiempo apremia o no tenemos acceso a ese público con antelación, siempre podemos organizar una buena tormenta de ideas para determinar cuáles pueden ser sus prioridades y objetivos.

"Nos cuesta mucho abandonar nuestra forma de pensar y sintonizarnos con los demás", dice Foley. La clave está en preguntarse: "¿Qué quiere de verdad saber mi público sobre mi tema y por qué le importa?".

Diseñar una charla lista para la "improvisación estructurada"

La mayoría de los oradores o son guionistas o repentistas, dice Foley. Los primeros se ciñen estrechamente al texto de su discurso, mientras que los segundos, como su nombre indica, se lo inventan de repente. ¿Qué método es el más eficaz? Según Foley, ni el uno ni el otro. La clave está entre los dos extremos.

Los líderes deben aprender a practicar lo que Foley denomina la "improvisación estructurada", que consiste en preparar los temas principales de la charla para luego permitirse la libertad de exponerlos de forma natural y conversacional.

"La estructura muestra al público que nos hemos informado concienzudamente y que seremos claros, precisos y concretos", afirma Foley. "También muestra que sabemos lo que les interesa, que hemos anticipado algunas de sus preguntas y que las hemos tenido en cuenta en el contenido de nuestra charla".

Cuando uno domina esta técnica, es capaz de hacer unos cuantos apuntes en una servilleta y charlar sin problemas durante veinte minutos o más, dice.

Foley sugiere elaborar una sencilla matriz de tres niveles: tres puntos principales sustentados por no más de tres subpuntos que a su vez incluyan anécdotas, ejemplos o datos. Por ejemplo, si la presentación es para un cliente, empezar por hacer una tormenta de ideas para determinar sus tres prioridades principales, hacer una lista de las preguntas que pensamos que nos van a plantear y a partir de ahí desarrollar el contenido.

"Cuando la estructura está concebida para un público en particular, lo primero que nos sale de la boca es precisamente lo que tienen en la cabeza. Por consiguiente, contaremos con toda su atención", afirma Foley.

Buscar el equilibrio entre datos y anécdotas

Para fundamentar nuestros argumentos, Foley recomienda utilizar una combinación de pruebas objetivas, como datos, estadísticas y gráficas, y subjetivas, como anécdotas y ejemplos. Las objetivas ayudan a establecer el contexto y fundamentar los argumentos, sobre todo ante un público compuesto de técnicos. Las subjetivas son las más idóneas para ilustrar un hecho; un ejemplo sería citar un testimonio que ponga de relieve el valor que aportamos a un cliente.

Foley distingue además entre los ejemplos o "instantáneas en el tiempo", fáciles de compartir en menos de un minuto, y las anécdotas, que son más largas, detalladas y memorables. Si bien los ejemplos se pueden espolvorear por toda la charla y utilizar en cualquier momento, las anécdotas es mejor contarlas al principio o al final, donde surten su mayor efecto.

Un buen conocimiento del público nos ayudará a decidir cuántas pruebas de cada tipo presentar. Por ejemplo, las anécdotas funcionan bien en conferencias de negocios para grupos de empresarios o inversores, pero pueden no calar muy hondo en públicos analíticos como son los ingenieros, doctorandos y contables.

Lo mismo sucede a la hora de encontrar el dato, la historia o el ejemplo más atinado. Si se trata de un consultor que aspira a captar a un nuevo cliente, contar una historia sobre su proceso de interacción inicial con los clientes puede ser muy eficaz, afirma Foley. Recomienda decir algo así como: "Trabajé con otro cliente que me hizo las mismas preguntas. Permítame contarle lo que hicimos y cómo nos fue".

"Hay que leer al público y adaptarse a él", dice Foley.

El objetivo debe ser informar, no impresionar

Por último, Foley subraya que muchos líderes se ponen la zancadilla a sí mismos porque se centran en el objetivo equivocado. Buscan impresionar a su público, cautivarlo con su simpatía o demostrarle lo inteligentes y competentes que son.

En vez de eso, Foley dice que su único objetivo debe ser siempre el mismo: informar.

"Como orador, si mi intención es impresionar, actuar o entretener, me voy a poner nervioso porque mi atención se centra en mí", dice Foley. "Pero si mi intención es informar a mis oyentes sobre una visión de futuro, una idea o un planteamiento que aportará un valor real a su vida o sus negocios, mi atención se centra en ellos. Como resultado, me relajo y me conecto fácilmente con mi público".

Para informar, Foley insiste en que hay que ensayar el discurso, al menos cuatro o cinco veces y en voz alta, hasta que pronunciarlo nos resulte cómodo y no parezca que lo hemos aprendido de memoria. En cada ensayo, nos ceñiremos a la estructura y los puntos principales, pero las palabras pueden variar. "Nos expresaremos con naturalidad, pero con nitidez y precisión", explica. Una vez que se haya adquirido un ritmo cómodo, recomienda practicar delante de algún socio, colega o amigo que pueda hacerle preguntas.

"Es un acto de generosidad que exige un poco más de esfuerzo, pero que es la clave para ganarse al público".

Featured Faculty

Clinical Assistant Professor of Leadership Development and Communications

About the Writer

Susan Margolin is a writer based in Boston.

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