Leadership oct. 2, 2017

¿Cuán­do debe un direc­ti­vo tomar una decisión y cuán­do delegarla?

Cua­tro fac­tores a ten­er en cuen­ta para ser un tomador de deci­siones más eficiente.

Michael Meier

Los diri­gentes se ganan la vida toman­do deci­siones inteligentes. Pero a veces la decisión más inteligente es del­e­gar esa decisión a otro. 

Toda decisión tiene su sitio en la escala de ries­go. Pin­tar un pasil­lo de un tono hor­ro­roso de verde no nece­sari­a­mente daña una mar­ca, pero realizar una adquisi­ción en un mal momen­to sí, de la mis­ma man­era que la con­trat­ación de un solo emplea­do mediocre tiene menos con­se­cuen­cias que la sub­con­trat­ación de toda un área fun­cional para doce ofic­i­nas glob­ales. 

Yo ani­mo a los direc­tivos a abor­dar las deci­siones con­sideran­do en primer lugar los ries­gos que con­ll­e­van y, a par­tir de esa val­o­ración, deter­mi­nar: (1) quién inter­ven­drá en la toma de la decisión, (2) cuán­to tiem­po se deberá inver­tir en ella, (3) cuán­ta certeza se nece­si­tará y (4) cuál será la tol­er­an­cia al error. Estas con­sid­era­ciones los ayu­darán a emplear su tiem­po mejor y, al mis­mo tiem­po, a empoder­ar à la orga­ni­zación. 

¿Quiénes deben inter­venir en la toma de la decisión?

Una empre­sa bien dirigi­da tiene a las per­sonas ade­cuadas con­cen­tradas en los ries­gos cor­rec­tos. Lo ide­al es que el direc­tor ejec­u­ti­vo y la jun­ta direc­ti­va se lim­iten a tomar las deci­siones situ­adas en lo más alto de la escala de ries­go, y que dejen las deci­siones de esca­so y medi­ano ries­go a aque­l­los que están más aba­jo en la jer­ar­quía cor­po­ra­ti­va. 

Desafor­tu­nada­mente, no siem­pre es así. Con demasi­a­da fre­cuen­cia, las deci­siones de bajo ries­go se ele­van à la alta direc­ción, nor­mal­mente por dos causas. A veces es porque los direc­tores ejec­u­tivos actúan como si fuer­an aspi­rado­ras, suc­cio­nan­do para arri­ba has­ta las más pequeñas deci­siones. Otras veces, sin embar­go, el prob­le­ma estri­ba en que los que están por deba­jo del direc­tor ejec­u­ti­vo no están dis­puestos a asumir la respon­s­abil­i­dad de tomar las deci­siones de medio ries­go y las empu­jan hacia la cum­bre. 

Una vez brindé aseso­ramien­to a un direc­tor ejec­u­ti­vo al que le habían pedi­do decidir el momen­to en que su empre­sa debería lan­zar un pro­duc­to en Nue­va York. Él ni siquiera esta­ba en Nue­va York y la decisión entraña­ba un niv­el de ries­go rel­a­ti­va­mente bajo: no era él la per­sona que debía tomar­la. El direc­tor había lle­ga­do à la con­clusión de que esa decisión se hal­la­ba en su escrito­rio porque su equipo no esta­ba dis­puesto a asumir­la y no quería respon­s­abi­lizarse de ella. 

Cuan­do hablé con su equipo, oí una his­to­ria dis­tin­ta. Me dijeron que si toma­ban una decisión dis­tin­ta de la que él hubiera toma­do, sim­ple­mente volvería a tomar­la, así que era más efi­ciente dejar­le decidir en primer lugar. Inde­pen­di­en­te­mente de cómo llegue la decisión has­ta la cum­bre, suc­ciona­da por un alto direc­tor o propul­sa­da des­de aba­jo, la escal­a­da gen­era toda una serie de prob­le­mas pre­vis­i­bles.

Para empezar, las deci­siones sufren mucho retra­so. Se pierde tiem­po porque tienen que escalar la jer­ar­quía para luego volver a bajar. Tam­bién se pierde porque los altos direc­tivos que se ven oblig­a­dos a inter­venir sue­len ser per­sonas muy ocu­padas, por lo que toma tiem­po pon­er­les la decisión delante e infor­mar­les sobre el tema de man­era ade­cua­da. 

En segun­do lugar, ele­var las deci­siones aumen­ta la prob­a­bil­i­dad de come­ter errores, ya que los decisores están más ale­ja­dos de la infor­ma­ción nece­saria para pro­nun­cia­rse.

Por aña­didu­ra, cuan­do los direc­tivos más exper­i­men­ta­dos se ocu­pan de todas las deci­siones, pri­van de autori­dad a las per­sonas de menor ran­go e impi­den que su equipo desar­rolle las com­pe­ten­cias nece­sarias para tomar­las. Al empu­jar las deci­siones hacia aba­jo, los direc­tivos ayu­dan a ejerci­tar los mús­cu­los de la toma de deci­siones de los emplea­d­os, que a su vez se sien­ten más val­o­rados por la con­fi­an­za que se deposi­ta en su capaci­dad para desem­peñar su tra­ba­jo.

La real­i­dad es que todas las per­sonas, sin excep­tu­ar los direc­tores ejec­u­tivos, poseen recur­sos cog­ni­tivos lim­i­ta­dos, recur­sos que deben reser­varse para abor­dar los prob­le­mas críti­cos con que se enfrentan con­stan­te­mente las empre­sas. Los errores más graves con fre­cuen­cia se pro­ducen cuan­do los altos direc­tivos están der­rochan­do su energía men­tal en deci­siones que no son del todo críti­cas. 

¿Cuán­to tiem­po debe dedi­carse à la decisión?


Según mi expe­ri­en­cia, muchas orga­ni­za­ciones invierten una can­ti­dad despro­por­ciona­da de tiem­po en deci­siones de poco ries­go. Es lo que yo llamo inver­tir la escala de ries­go”.

Inver­tir la escala de ries­go puede dis­traer à la empre­sa de su mis­ión prin­ci­pal. Hace poco dirigí la pal­abra a un grupo de direc­tivos cuya empre­sa real­izó una impor­tante adquisi­ción que duplicó su tamaño. Cuan­do les pedí que escri­bier­an la decisión más impor­tante que esta­ban toma­do en ese momen­to, 180 de los 200 con­tes­taron que la decisión guard­a­ba relación con la dotación de per­son­al. 

Esto a mí me pare­ció sor­pren­dente. Las deci­siones sobre selec­ción de per­son­al, sal­vo que se trate de los car­gos más altos, nor­mal­mente caen en los nive­les medios de la escala de ries­go. Sin embar­go, esta empre­sa había esta­do ded­i­can­do más tiem­po a los asun­tos de plan­til­la que à la decisión, mucho más arries­ga­da, de lle­var ade­lante la adquisi­ción. 

Que quede claro que no estoy dicien­do que la con­trat­ación de per­son­al no sea impor­tante. Solo seña­lo que un error de con­trat­ación de un solo ejec­u­ti­vo de niv­el bajo o medio tiene pocas prob­a­bil­i­dades de echar aba­jo una empre­sa o hac­er tam­balear el pre­cio de sus acciones. Sin embar­go, una sola gran adquisi­ción mal­ogra­da puede destru­ir todo el nego­cio. Por lo tan­to, es nece­sario dedicar más tiem­po a estas deci­siones que a las menos arries­gadas. 

¿Cuán­ta cer­tidum­bre se nece­si­ta para tomar la decisión? 

Algunos diri­gentes son más cau­tos que otros por nat­u­raleza y no hay nada inher­ente­mente malo en actu­ar con pre­cau­ción. Pero es fácil analizar exce­si­va­mente las deci­siones de medio y esca­so ries­go. Para evi­tar la paráli­sis por análi­sis, el niv­el de ries­go debe ser lo que deter­mi­na el niv­el de certeza nece­sario: ¿Cuán­do es sufi­ciente el 70 por cien­to? ¿Cuán­do es sufi­ciente el 50 por cien­to? ¿Cuán­do deberíamos sim­ple­mente dejarnos guiar por nue­stro instin­to vis­cer­al, porque los ries­gos son tan nimios que será más efi­caz rec­ti­ficar la decisión más ade­lante si es nece­sario que analizarla por ade­lan­ta­do? El rig­or analíti­co debe reser­varse para las cosas impor­tantes. 

Es críti­co con­sid­er­ar el niv­el de cer­tidum­bre nece­sario, porque el análi­sis entraña un cos­to. Por una parte, está el cos­to de realizar­lo y por otra el de aplazar la decisión. Aplazar una decisión es de por sí una decisión. La may­oría de la gente tiende a sobrees­ti­mar los ries­gos de tomar una mala decisión y a subes­ti­mar los ries­gos de la inac­ción, y esta últi­ma puede ten­er ver­daderas con­se­cuen­cias en un entorno com­er­cial com­pet­i­ti­vo. Poster­gar una decisión puede ser la decisión cor­rec­ta para una empre­sa, pero no es algo que esté exen­to de ries­go: la fal­ta de acción puede ten­er con­se­cuen­cias tan drás­ti­cas como las de errar en la decisión. Por ejem­p­lo, una empre­sa que pasa var­ios meses anal­izan­do si debe lan­zar un nue­vo pro­duc­to se expone a que, mien­tras que lo pien­sa, un com­peti­dor lance un pro­duc­to muy sim­i­lar. 

¿Cuál es la tol­er­an­cia al error en la empre­sa?

La may­oría de las com­pañías hoy en día ase­gu­ran val­o­rar la inno­vación. Lo procla­man en sus declara­ciones de mis­ión o en pla­cas grabadas en grandes letras col­gadas de las pare­des de la recep­ción. Pero inno­var solo es posi­ble si esta­mos dis­puestos a cor­rer ries­gos. Y para cor­rer ries­gos, ten­emos que estar dis­puestos a errar.

À la hora de tol­er­ar errores, los direc­tivos pueden escoger. Algunos eli­gen cas­ti­gar los errores y rec­om­pen­sar el exce­so de análi­sis. Otros de hecho cel­e­bran los errores. En 3M era difí­cil con­seguir un ascen­so si no se había cometi­do un error estrepi­toso que hubiera sido ampli­a­mente debati­do. Y no porque a los direc­tores de 3M les gus­taran tan­to los errores, sino porque val­ora­ban en mucho la asun­ción de ries­gos, que sabían era la chis­pa de la inno­vación. 

En lugar de ser sis­temáti­ca­mente cautelosos, los direc­tivos deberían hac­er todo lo posi­ble por desar­ries­gar” las deci­siones, empu­ján­dolas dili­gen­te­mente hacia aba­jo en la escala de ries­go. Hay muchas man­eras de hac­er­lo. Para reducir los ries­gos de lan­zar un nue­vo pro­duc­to, por ejem­p­lo, se puede ofre­cer primero en un mer­ca­do más reduci­do, donde cualquier defec­to atraerá menos la aten­ción. Muchas nuevas empre­sas inno­vado­ras se rigen por el mantra de fal­lar a menudo y fal­lar rápi­do”, lo cual tiene mucho sen­ti­do cuan­do se tra­ta de deci­siones de esca­so y medi­ano ries­go. No así cuan­do están en el extremo supe­ri­or de la escala. En la activi­dad prin­ci­pal de la empre­sa no con­viene fal­lar ni rápi­do ni a menudo.

Lo que sí con­viene es fomen­tar la inno­vación y fac­ul­tar a los emplea­d­os para tomar las deci­siones que les cor­re­spon­dan de acuer­do con su car­go. Por muchos análi­sis que se hagan, nun­ca se elim­i­narán total­mente los ries­gos. Pero cuan­do los diri­gentes apren­den a eval­u­ar esos ries­gos y a con­cen­trarse en lo que real­mente tiene impor­tan­cia, aumen­tan enorme­mente sus prob­a­bil­i­dades de alcan­zar el éxito.

Featured Faculty

Victoria Medvec

Adeline Barry Davee Professor of Management & Organizations

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