Kellogg Insight - Três melhores práticas para reuniões virtuais
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Organizations jan. 25, 2022

Três melhores práticas para reuniões virtuais

Crie sessões de Zoom menos cansativas e mais inspiradoras.

a group of coworkers play frisbee on a zoom call

Michael Meier

Based on insights from

Leigh Thompson

Nessa altura, todos nós estamos intimamente familiarizados com a "fadiga do Zoom".

No entanto, a exaustão que sentimos após uma tarde inteira de reuniões em Zoom pode ser atribuída a mais do que simplesmente termos passado horas defronte uma tela, embora isso certamente não ajude.

“Tecnicamente falando, fadiga de Zoom significa o trabalho que nosso cérebro precisa fazer para entender as pessoas com quem estamos interagindo”, diz Leigh Thompson, professora titular de administração e organizações da Kellogg. “Os sinais recebidos virtualmente pelo nosso cérebro não são os mesmos que recebemos em interações pessoais”.

Tenhamos o contato visual como exemplo: tão importante para estabelecer confiança e facilitar a alternância dos interlocutores, porém quase impossível de se obter em plataformas virtuais como Zoom, Webex ou Teams.

O que a maioria de nós costumava depender não funciona mais, então nos sentimos "de alguma forma esgotados", explica Thompson.

Embora as reuniões virtuais possam apresentar algumas grandes desvantagens, o Zoom não precisa ser o fim da colaboração criativa. Com um pouco de esforço, as equipes podem até usar a comunicação virtual a seu favor. Isso será fundamental em um mundo onde nossas identidades virtuais assumiram uma importância muito maior do que antes, diz Thompson, que apresentou alguns conselhos em um recente evento The Insightful Leader Live.

Eis três das melhores práticas que ela recomenda para fazer com que o trabalho em equipe virtual seja menos exaustivo e mais inspirador.

1. Pratique conflitos.

A maioria das pessoas evita conflitos a todo custo, especificamente ao interagir virtualmente. Resolver conflitos não é nada fácil. Em um ambiente virtual, os desafios são muito mais significativos.

À medida que temos menos interações sociais com nossos colegas, onde é possível ajustar e modificar constantemente nossa comunicação, provavelmente fica mais difícil expressar discordância virtualmente. E, sem as fortes pistas sociais e a atividade cerebral correspondente desencadeada pela conexão humana real, podemos perder um pouco nossa inibição e tendermos a fazer piadas sarcásticas às custas de um colega. “As pessoas não são tão legais quando se comunicam virtualmente", diz Thompson.

Mesmo com boas intenções, equívocos proliferam. “A maioria das pessoas acredita que está sendo dura ao tratar de um problema, quando o receptor da dureza se sente atacado pessoalmente”, diz Thompson.

Acrescente a isso o fato de que é impossível simplesmente atravessar o corredor para se conversar face-a-face para esclarecer equívocos, e aí se dá o fato de que talvez não seja surpreendente que algumas equipes corrijam em excesso e evitem conflitos a todo custo.

Entretanto, a solução não pode ser simplesmente evitar conflitos. Afinal, alguns conflitos são fundamentais para o alto desempenho. Thompson cita estudos que constatam que um determinado grau de conflito de tarefas está associado à maior criatividade. Por exemplo, em um estudo sobre diversidade em laboratórios de biotecnologia, o conflito foi associado à criação de um número maior de patentes.

Qual é a solução para tudo isso? Em termos simples, os líderes precisam normalizar o conflito durante o trabalho em equipe virtual, o que pode significar facilitar debates de baixo risco para que, em caso de riscos maiores, a equipe esteja preparada para se envolver em conflitos de maneira produtiva. Esse único passo já mitigará uma das desvantagens mais insidiosas da comunicação virtual. “Se pudermos resolver conflitos, poderemos, de alguma forma, resolver a comunicação virtual”, diz Thompson.

2. Promova a criatividade.

Apesar de todas as desvantagens, a comunicação virtual tem pontos fortes muito reais. Thompson sugere se ater a esses pontos fortes e estruturar reuniões que se beneficiem com o que as plataformas virtuais têm a oferecer.

Brainstorming. As pesquisas sugerem que grupos de pessoas gerarão coletivamente mais ideias -e ideias de melhor qualidade - quando fazem brainstorming sozinhos em comparação a quando a fazem como parte de um grupo. “Acredito ser impossível não obter esse resultado", diz Thompson.

Afinal, sessões de brainstorming em grupo presenciais com várias pessoas geralmente tendem a ser dominadas por apenas algumas vozes, enquanto outras vozes, especificamente as de participantes de status inferior, tendem a se autocensurar.

Técnicas como “brainwriting” (onde as pessoas anonimamente escrevem suas ideias com antecedência e são convidadas a discutir ou elaborar melhor as ideias dos outros) ou “speed-storming” (onde as pessoas se juntam para gerar e discutir ideias, trocando de parceiros a cada poucos minutos) são altamente eficazes para neutralizar algumas dinâmicas improdutivas de grupo. Leigh Thompson diz também que elas são "feitas sob medida" para o Zoom.

Em parte, isso ocorre porque as plataformas virtuais podem facilitar a separação em pares ou a colaboração em um quadro branco virtual. No entanto, as plataformas virtuais também criam dinâmicas interpessoais que ajudam na criatividade. Mais especificamente, elas tendem a não levar tanto em consideração as diferenças de status e acabam por democratizar a participação, permitindo que colegas de status inferior ou mais introvertidos possam assumir um papel de líder.

"Substância é muito mais importante que estilo, virtualmente falando", diz Thompson. O mesmo vale para a hierarquia. “Na mesa do Zoom, ninguém está sentado na ponta."

3. Não se prenda só aos negócios.

A comunicação virtual tem outro benefício, evidentemente: a eficiência. Sem toda aquela conversa antes da reunião ou tentativas morosas de fazer brincadeiras, muitos de nós nos surpreendemos com a rapidez com que as equipes conseguem resolver problemas urgentes e, em seguida, dar continuidade ao seu trabalho.

Porém as equipes não devem se apoiar nesse ponto forte, pelo menos nem sempre, diz Thompson.

A eficiência elimina muita as trocas que podem construir relacionamento e confiança e fortalecer relacionamentos.

Em um estudo - conduzido de forma presencial, antes da pandemia - Thompson e um colega da Stanford University pediram aos alunos de MBA da Kellogg que negociassem uma transação fictícia com colegas da Stanford em um ambiente remoto (por e-mail). Havia uma surpresa: enquanto alguns grupos foram direto aos negócios, outros foram instruídos a fazer uma ligação de cinco minutos e a única regra era que não podiam discutir o assunto do negócio. Foram instruídos a falar de tudo, menos do negócio, diz Thompson.

Quais os resultados? As equipes que não falaram sobre negócio com seus parceiros de negociação virtual foram mais propensas a chegar a um consenso. Essas chamadas rápidas pareciam agir como um aperto de mão virtual, eliminando parte da distância entre as equipes, ajudando-as a ver a humanidade umas nas outras.

Ela aconselha o uso de quebra-gelo nas conversas ao se colaborar virtualmente - e, sempre que possível, incentivar os membros da equipe a deixar as câmeras ligadas.

Featured Faculty

J. Jay Gerber Professor of Dispute Resolution & Organizations; Professor of Management & Organizations; Director of Kellogg Team and Group Research Center; Professor of Psychology, Weinberg College of Arts & Sciences (Courtesy)

About the Writer

Jessica Love is editor in chief of Kellogg Insight.

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