Kellogg Insight - Líderes, não tenham medo de admitir suas próprias falhas
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Organizations Leadership mar. 1, 2023

Líderes, não tenham medo de admitir suas próprias falhas

Segundo um novo estudo, preferimos trabalhar para pessoas que podem se tornar vulneráveis, até um determinado limite.

person removes mask to show less happy face

Lisa Röper

Based on the research of

Li Jiang

Leslie John

Reihane Boghrati

Maryam Kouchaki

“Nunca mostre fraqueza". É um ditado o que a maioria de nós já ouviu e muitos de nós internalizamos, especialmente se atuamos em qualquer tipo de cargo de liderança. Afinal, quem gosta de ter um líder abertamente imperfeito?

Muita gente, ao que parece. Uma nova pesquisa da Kellogg School descobriu que os líderes que confessam terem defeitos são vistos como mais autênticos, porém não menos competentes do que os que não confessam seus pontos fracos, e que os funcionários preferem trabalhar com líderes que admitem suas fraquezas.

De certa forma, essa é uma ideia intuitiva, explica Maryam Kouchaki, professora de administração e organizações da Kellogg School e coautora do estudo, juntamente com Li Jiang, da George Washington University, Leslie K. John, da Harvard University, e Reihane Boghrati, da Arizona Sate University. Quando nos tornamos vulneráveis e quando compartilhamos alguns de nossos fracassos e desafios, somos vistos como mais autênticos”, diz ela – e essa é uma qualidade altamente desejável nos líderes.

O maior desafio foi demonstrar que compartilhar pontos fracos impulsionou o aumento de percepções de autenticidade. “Nossa abordagem foi mostrar esse efeito de maneira convincente em diversos estudos”, diz Kouchaki.

Medo de falar em público – e de forma autêntica

Para o primeiro desses estudos, os pesquisadores recrutaram 298 profissionais ativos divididos aleatoriamente em um grupo de controle e um grupo experimental. Os participantes on-line tinham que imaginar que haviam sido contratados por uma empresa de investimento fictícia e estavam se reunindo com gerentes com os quais poderiam escolher trabalhar, se assim o desejassem. Em seguida, leram uma declaração de um desses gerentes.

No grupo de controle, a declaração do gerente incluía uma descrição simples de sua carreira e interesses fora do trabalho. No grupo experimental, o gerente também revelou que tinha medo de falar em público. Em seguida, os participantes avaliaram a autenticidade, a amabilidade e a competência do gerente.

Os resultados mostraram que admitir o medo de falar em público fez com que o gerente parecesse mais autêntico, mas não menos amável ou competente – um padrão que se revelou consistentemente em vários experimentos subsequentes nos quais os pesquisadores variaram, entre outras coisas, a fraqueza específica e o gênero do líder. (A descoberta de que homens e mulheres podem se beneficiar pela admissão de falhas foi uma surpresa para Kouchaki: “No começo, minha intuição era que poderíamos ver esta tendência apenas para os homens”.)

Eles também replicaram suas descobertas ao usar uma mensagem de vídeo de um executivo real do Google, em vez de uma declaração por escrito, e quando realizaram um experimento presencial no qual os participantes desempenharam o papel de gerente ou de funcionário. Novamente, os participantes consideraram os líderes que admitiram pequenos medos e qualidades não positivas como mais autênticos do que os que não o fizeram.

Funcionários preferem líderes vulneráveis e autênticos

O primeiro grupo de estudo mostrou que os líderes vulneráveis são vistos como mais autênticos. Mas a autenticidade torna os líderes mais atraentes? Para responder a essa pergunta, os pesquisadores recrutaram um novo grupo de 400 profissionais para um experimento on-line que testou se as pessoas preferem trabalhar com líderes que admitem vulnerabilidades.

Os participantes foram divididos aleatoriamente em dois grupos, gerentes e funcionários. Gerentes e funcionários foram emparelhados para um bate-papo por mensagem de texto de quatro minutos chamado “para te conhecer”. Antes da conversa, os pesquisadores instruíram metade dos gerentes a divulgar no bate-papo uma fraqueza pessoal, como atraso ocasional a compromissos ou procrastinação.

Após a conversa, os funcionários tiveram que avaliar a autenticidade do gerente. Também foram questionados se prefeririam ser emparelhados com o mesmo gerente para uma tarefa experimental subsequente ou receber novo emparelhamento (embora, na realidade, não houvesse tarefa subsequente).

Os gerentes que revelaram fraquezas não apenas foram percebidos como mais autênticos, os pesquisadores descobriram, mas os participantes também estavam mais dispostos a trabalhar com eles em outra tarefa, o que sugere que ser visto como autêntico não é apenas melhor em teoria, mas também tem efeitos positivos e práticos.

Autoapresentação estratégica e autenticidade

Por fim, os pesquisadores se propuseram a entender os motivos de percebemos a autorrevelação como mais autêntica.

Em um experimento distinto, Kouchaki e seus coautores recrutaram um novo grupo de participantes e repetiram uma versão levemente modificada do primeiro experimento, sobre a empresa de investimento fictícia. (Neste caso, o gerente revelou uma fraqueza diferente – sua grande dificuldade em se adaptar a novas tecnologias). Além de perguntar aos participantes sobre a autenticidade, a amabilidade e a competência do gerente, também perguntaram se a declaração do gerente parecia ser calculada.

Os pesquisadores descobriram que os participantes que não ouviram sobre a dificuldade com a nova tecnologia acharam o gerente mais calculista do que os que ouviram sobre esse defeito. Em outras palavras, admitir pontos fracos é visto como uma atitude não estratégica. A análise subsequente revelou uma reação em cadeia: revelar uma fraqueza faz com que o comportamento de uma pessoa pareça ser menos calculado, o que, por sua vez, faz com que ela pareça ser mais autêntica.

Isso ajuda a explicar outra descoberta importante identificada pelos pesquisadores. Para serem vistas como autênticas, as autorrevelações vulneráveis devem ser vistas como voluntárias. Quando os pesquisadores repetiram o experimento da empresa de investimento, mas revelaram a alguns participantes que havia sido solicitado ao gerente admitir um defeito pessoal em sua declaração, o aumento na autenticidade percebida desapareceu.

“A natureza voluntária dessa revelação é realmente importante”, diz ela. As pessoas só o veem como verdadeiramente autêntico “quando a pessoa está realmente sendo íntima e se mostrando como vulnerável”.

Os líderes não devem ter medo de se abrir

Evidentemente, observa Kouchaki, o tipo de divulgação é importante. Admitir que às vezes você se atrasa é uma coisa, mas confessar mentir sobre os relatórios de despesas ou ser ríspido com garçons é outra.

“Há um ponto ideal aqui", diz ela. Pontos fracos pessoais têm mais probabilidades de promover percepções de autenticidade do que grandes falhas morais.

Ainda assim, muitos líderes têm medo de admitir até mesmo essas pequenas fraquezas, e isso é uma pena, porque é uma maneira valiosa de se criar confiança e empatia com os funcionários. Essa é uma lição que Kouchaki diz que tenta transmitir aos seus alunos de MBA: “Confie nas pessoas mesmo que isso faça você se sentir desconfortável. Um pouco de desconforto nunca faz mal”.

About the Writer

Susie Allen is a freelance writer in Chicago.

About the Research

Jiang, Li, Leslie John, Reihane Boghrati, and Maryam Kouchaki. 2022. “Fostering Perceptions of Authenticity via Sensitive Self-Disclosure.” Journal of Experimental Psychology: Applied.

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