Líderes, no teman reconocer sus defectos

"Nunca muestres tus debilidades". Es un dicho muy conocido que casi todos hemos oído y que muchos hemos interiorizado, sobre todo si ocupamos un puesto de liderazgo. Después de todo, ¿quién quiere a un líder con defectos?

Pues, resulta que mucha gente. Un nuevo estudio de la Kellogg School of Management concluye que los líderes que confiesan sus defectos se perciben como más auténticos, pero no menos competentes, que los que no lo hacen, y que los empleados prefieren trabajar con dirigentes que admiten sus debilidades.

En cierto modo, es una idea intuitiva, explica Maryam Kouchaki, profesora de Gestión y Organizaciones en la Kellogg School y coautora del estudio junto con Li Jiang, de la Universidad George Washington, Leslie K. John, de la Universidad de Harvard, y Reihane Boghrati, de la Universidad Estatal de Arizona. "Cuando mostramos que somos vulnerables y revelamos algunos de nuestros fracasos y dificultades, se nos considera más auténticos", afirma, y en los líderes esa es una cualidad muy valorada.

Más difícil era probar que el acto en sí de confesar un punto débil aumentaba la impresión de autenticidad. "Para ello, nuestra solución fue mostrar este efecto en múltiples estudios de forma convincente", afirma Kouchaki.

Con miedo a hablar en público, y auténtico

Para el primero de esos estudios, las investigadoras reunieron a 298 profesionales en activo y los dividieron aleatoriamente entre un grupo testigo y un grupo experimental. Se les pidió en línea que imaginaran que los había contratado una empresa de inversión ficticia y que estaban conociendo a los gerentes para elegir a aquellos con los que les gustaría trabajar. A continuación, se les hizo leer una declaración hecha por uno de sus posibles jefes.

La declaración que leyó el grupo testigo no era más que una simple descripción de la trayectoria profesional del gerente y de sus intereses fuera del trabajo. La que leyó el grupo experimental revelaba además que el gerente tenía miedo a hablar en público. A continuación, se pidió a los participantes que valoraran la autenticidad, cordialidad y competencia del gerente.

Los resultados mostraron que confesar su miedo a hablar en público hacía que el gerente pareciera más auténtico, pero no menos cordial o competente, un resultado que se repitió en varios experimentos posteriores en los que las investigadoras variaron, entre otras cosas, el punto débil y el sexo del gerente. (El hecho de que tanto los hombres como las mujeres se beneficiaran de reconocer sus fallos sorprendió en cierto modo a Kouchaki: "Al principio, yo pensaba que eso solo ocurriría con los hombres").

Los resultados fueron los mismos cuando en lugar de una declaración escrita utilizaron un mensaje por vídeo de un directivo real de Google, y cuando realizaron un experimento presencial en el que algunos participantes actuaron de gerentes y otros de empleados. Una vez más, los participantes consideraron más auténticos a los líderes que confesaron sus pequeños temores y defectos.

Los empleados prefieren a los líderes vulnerables y auténticos

El primer grupo de estudios demostró que los líderes vulnerables dan la impresión de ser más auténticos. Pero esa autenticidad, ¿los hace más atractivos? Para responder a esa pregunta, las investigadoras reunieron a un nuevo grupo de 400 profesionales en activo para un experimento en línea destinado a determinar si la gente prefiere trabajar con líderes que admiten sus vulnerabilidades.

Las investigadoras dividieron a los participantes al azar en dos grupos: gerentes y empleados. Entonces crearon parejas de gerentes y empleados a las que pidieron que chatearan por texto durante cuatro minutos para "conocerse". Previamente, a la mitad de los gerentes se les había ordenado revelar algún defecto personal, como su falta a veces de puntualidad o su tendencia a dejar las cosas para mañana.

Tras la charla, se pidió a los empleados que evaluaran la autenticidad de su interlocutor. También se les preguntó si preferirían que se les emparejara con el mismo gerente o con otro para realizar una tarea experimental ulterior (aunque en realidad no había ninguna tarea prevista).

Las investigadoras constataron que los gerentes que revelaban sus puntos débiles no solo daban la impresión de ser más auténticos, sino que además los participantes se mostraban más dispuestos a trabajar para ellos en otra tarea, lo que demuestra que el hecho de que a un gerente se le considere auténtico es bueno no solo en teoría: también tiene efectos positivos y prácticos aguas abajo.

Autopresentación estratégica y autenticidad

Por último, las investigadoras quisieron entender por qué la autorrevelación es algo que se percibe como más auténtico.

En otro experimento, Kouchaki y sus coautoras reunieron a un nuevo grupo de participantes y repitieron una versión ligeramente modificada del primero, el de la empresa de inversiones ficticia. (En este, el gerente reveló un punto débil distinto: su dificultad para adaptarse a las nuevas tecnologías). Además de interrogar a los participantes sobre la autenticidad, cordialidad y competencia del gerente, también se les preguntó si la autorrevelación del gerente les había parecido premeditada.

Las investigadoras descubrieron que los participantes a los que el gerente no reveló su dificultad para adaptarse a las nuevas tecnologías lo consideraron más calculador que aquellos a los que sí reveló esa dificultad. En otras palabras, la admisión de una debilidad se percibe como una decisión no estratégica. Un análisis posterior puso al descubierto una reacción en cadena: revelar un punto débil hace que el comportamiento de alguien parezca menos calculado, lo que a su vez hace que esa persona parezca más auténtica.

Esto ayuda a explicar otro importante descubrimiento de las investigadoras. Para que la autorrevelación de las debilidades se considere auténtica, debe considerarse voluntaria. Cuando las investigadoras repitieron nuevamente el experimento de la empresa de inversión, pero revelaron a algunos participantes que al gerente se le había ordenado confesar una flaqueza en su declaración, la impresión de autenticidad desapareció.

"La naturaleza voluntaria de la autorrevelación es particularmente importante", afirma. La gente nos considera auténticos solo "cuando la revelación es de carácter íntimo y nos mostramos vulnerables".

Por qué los líderes no deben tener miedo a sincerarse

Por supuesto, el tipo de revelación también es importante, apunta Kouchaki. Admitir que a veces uno llega tarde es una cosa, pero confesar que miente en los informes de gastos o que es grosero con los camareros es otra.

"Aquí hay un punto de caramelo", dice. Las pequeñas debilidades tienen más probabilidades de crear una impresión de autenticidad que los fallos morales graves.

Aun así, muchos directivos tienen miedo de admitir incluso sus pequeños defectos, y es una pena, porque es una buena manera de fomentar la confianza y la compenetración con los empleados. Es una lección que Kouchaki dice que intenta impartir a sus alumnos de Maestría en Administración de Empresas: "Confía en la gente más allá de donde te sientas cómodo. Está bien sentirse un poco incómodo".