Kellogg Insight - Líderes altamente prestigiados às vezes surpreendentemente acabam destruindo seu próximo projeto
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Organizations mai. 3, 2021

Líderes altamente prestigiados às vezes surpreendentemente acabam destruindo seu próximo projeto

É preciso usar de cautela antes de isentar líderes de alto status do escrutínio.

three desks on podium with employees working.

Michael Meier

Based on the research of

Balazs Szatmari

Dirk Deichmann

Jan Van Den Ende

Brayden King

Quando se trata de liderar um projeto bem-sucedido, às vezes ter status demais pode não ser muito vantajoso.

Como exemplo podemos usar o produtor de videogames George Brussard, que em 1997 divulgou planos para um novo jogo, o Duke Nukem Forever. As expectativas eram altas: o jogo anterior de Brussard, o Duke Nukem 3D, foi um dos videogames mais vendidos de todos os tempos, adorado tanto pela crítica quanto pelos jogadores.

Entretanto, em vez de se tornar um outro grande sucesso, o Duke Nukem Forever tornou-se uma extravagância lendária, lançado com mais de dez anos de atraso devido a críticas enfadonhas e a resposta dos fãs. O que deu errado nisso?

Pode parecer chocante ouvir um líder icônico como Brussard não conseguir alcançar algo, mas não é nada incomum, de acordo com pesquisas doBrayden King, professor de administração e organizações na Kellogg School. Em um novo estudo sobre a indústria de videogames, King e seus coautores, Balazs Szatmari da Universidade de Amsterdã, eDirk Deichmann eJan van den Ende da Universidade Erasmus, descobriram que o alto status de um líder entre seus pares não necessariamente garante resultados positivos para os projetos que lideram. Na verdade, muitas vezes o líder pode até ser um risco.

Líderes com alto status, revelou a pesquisa, são propensos a extremos – grandes sucessos ou grandes fracassos – enquanto que status moderado está associado ao nível médio mais alto de desempenho.

Quais os motivos? Devido ao status, tudo o que um líder precisa para o sucesso de um projeto está na ponta dos dedos: recursos, suporte, a fé dos executivos e dos membros da equipe. Mas também há perigo: líderes de projeto de alto status costumam estar sobrecarregados. E precisamente por causa de seu status que as pessoas ao seu redor podem não oferecer feedback honesto.

“Há uma tendência de termos muito respeito com as pessoas que consideramos de status superior. E ao em vez de darmos este respeito, o que deveríamos fazer é aumentar nosso escrutínio – ou, pelo menos, examiná-los tanto quanto fazemos com pessoas de status inferior”, diz King. “Muitas vezes é bastante provável que os egos assumam o controle e produzam algo que para eles parece muito bom, mas que na realidade é uma ideia horrível”.

O jogo: Teste de status e desempenho


Os pesquisadores concentraram o estudo no setor de videogames – uma plataforma de teste útil devido à grande quantidade de jogos lançados todos os anos para um público de fãs engajados e expressivos sobre o que gostam ou não. Porém, diz King, “não acredito que essas descobertas sejam características ou uma dinâmica específica apenas do setor de videogames”. Independente do campo onde os líderes possam ter status, o mesmo conjunto de forças está presente.

Para começar, os pesquisadores montaram um banco de dados de 745 jogos produzidos por empresas líderes entre 2008 e 2012. Informações completas sobre a equipe de desenvolvimento dessas empresas estavam disponíveis publicamente. Os autores peneiraram essa lista para jogos de um único produtor já estabelecido no mercado, resultando em uma amostra final de 349 títulos. Dados sobre desempenho foram obtidos do popular banco de dados MobyGames, que agrega críticas e análises de usuários.

Para avaliar o status dos produtores, os pesquisadores usaram suas “posições de rede” – uma medida estatística baseada em padrões de quem colaborou com quem dentro de uma organização. A ideia, explica Szatmari, é que pessoas bem conectadas tendem a ser as mais reconhecidas.

“Se você entra em uma sala e vê uma pessoa cercada por muitas outras, você pensa: ‘Oh, essa pessoa deve saber de alguma coisa’. Há um motivo para as pessoas a estarem rodeando”, explica ele. “Se muitas pessoas querem trabalhar com você ou pedir seu conselho, isso é sinal de competência”.

Em seguida, os pesquisadores analisaram a relação entre o status do produtor e o desempenho do jogo – mantendo controle de diversos fatores que podem afetar o sucesso, como ano de lançamento, tamanho da equipe e se o jogo apresentou inovação tecnológica ou conceitual e envolveu maior risco.

Quando status demais não é bom


Sua descoberta foi uma relação em forma de U invertido entre o status do produtor e o desempenho médio do jogo. Em outras palavras, ter status ajudou – até a começar a atrapalhar. Produtores de status médio apresentaram melhor desempenho médio, enquanto que os produtores de status alto e baixo apresentaram o mesmo desempenho.

No entanto, embora os produtores de alto e baixo status apresentaram pontuações médias semelhantes de desempenho, no caso dos produtores de alto status, as pontuações ocorreram devido a extremas variações de desempenho. Alguns tiveram grandes sucessos e outros fracassos abjetos, resultando em uma média comparável aos produtores de baixo status.

Esses padrões se refletiram nas observações de especialistas do setor, cujos comentários ofereceram um complemento qualitativo à análise estatística dos pesquisadores – e Szatmari diz, “ajudou a esclarecer umas explicações causais para o que se passava”.

Por exemplo, os pesquisadores suspeitaram que a tendência de os produtores de alto status a fraquejar derivava do fato de estarem sobrecarregados porque, dada à sua reputação, todos queriam parte do seu tempo.

Um produtor explicou: “Posso sem dúvida notar que, à medida que meu status aumenta, minha produtividade diminui. Quando as pessoas não são absolutamente claras, começo a não perceber os sinais [. . .] até que alguém diga algo como, ‘Preciso de ajuda’! Antigamente, tinha mais tempo para processar as informações, mas agora, se alguém não gritar, não enxergo o problema”.

Outra fonte confirmou que a fé dos executivos nos produtores de alto status pode levá-los a ignorar problemas sérios em um projeto. Uma vez, disse a fonte, um lendário produtor convenceu proprietários de empresas a investir em um jogo questionável por muitos funcionários. O projeto saiu do controle logo de cara, mas os proprietários não perceberam, apesar de os funcionários terem repetida vezes demonstrado preocupação.

Quanto à alta taxa de sucesso de produtores de status intermediário, King acredita que isso se deve em parte à fase de carreira. Pessoas com status moderado provavelmente estão no meio da carreira, uma fase em que são confiáveis, mas ainda famintos. Eles alcançaram “status e reconhecimento suficientes para que agora as pessoas estejam dispostas a investir neles, mas também ainda se esforçam para chegar ao topo” – e ainda não estão rodeados de paus-mandados. Essa combinação de ingredientes, acredita ele, é responsável por seu sucesso.

Por que as empresas devem analisar cuidadosamente suas estrelas


Para as empresas, é fácil presumir que seus líderes mais conceituados tenham tudo sob controle – afinal, não é à toa que eles têm essa reputação positiva. No entanto, King diz que é essencial que os executivos prestem atenção extra às estrelas quando lideram projetos importantes.

Quando as pessoas são colocadas no comando, há “um golpe duplo”, diz King: nossos egos podem inchar ao mesmo tempo que as pessoas ao nosso redor param de nos dizer a verdade, “o que significa que constantemente nos dão feedback de que estamos sempre certos”.

Assim, o conselho para qualquer pessoa que for encarregada de um projeto é o seguinte: “Preste atenção nesse potencial em si mesmo”. Não é fácil aprender a aceitar feedback negativo, mas isso pode salvá-lo de um desastre.

“As pessoas normalmente apenas nos dão o feedback que acreditam que gostaríamos de receber”, afirma King. “E se não estivermos dispostos a ouvir ‘não’, quando estivermos em uma posição de alto status, as pessoas provavelmente não nos dirão ‘não’ o suficiente.”

Featured Faculty

Max McGraw Chair in Management and the Environment; Professor of Management & Organizations

About the Writer

Susie Allen is a freelance writer in Chicago.

About the Research

Szatmari, Balazs, Dirk Deichmann, Jan Van Den Ende, and Brayden King. 2021. “Great Successes and Great Failures: The Impact of Project Leader Status on Project Performance and Performance Extremeness.” Journal of Management Studies.

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