Kellogg Insight - Por extraño que parezca, los líderes más admirados tienen mayores probabilidades de malograr su…
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Organizations may. 3, 2021

Por extraño que parezca, los líderes más admirados tienen mayores probabilidades de malograr su próximo proyecto. He aquí la razón.

Las organizaciones no deberían eximir del escrutinio a sus más prestigiosos dirigentes.

three desks on podium with employees working.

Michael Meier

Based on the research of

Balazs Szatmari

Dirk Deichmann

Jan Van Den Ende

Brayden King

A la hora de dirigir un proyecto, a veces es malo gozar de mucho prestigio.

Valga el ejemplo del productor de videojuegos George Brussard, quien en 1997 anunció sus planes de crear el nuevo juego Duke Nukem Forever. La expectación era tremenda: Duke Nukem 3D, su juego anterior, fue uno de los más vendidos de todos los tiempos y había sido aclamado por la crítica y los jugadores por igual.

Pero Duke Nukem Forever, lejos de ser otro gran éxito, fue un legendario fracaso que salió al mercado con más de una década de retraso y no entusiasmó ni a la crítica ni a los aficionados. ¿Qué falló?

Parece insólito que un líder tan emblemático como Brussard apunte y yerre el tiro, pero resulta que no es nada fuera de lo común, según la investigación realizada por Brayden King, profesor de Gestión y Organizaciones de la Kellogg School of Management. En un nuevo estudio de la industria de los videojuegos, King y sus coautores —Balazs Szatmari, de la Universidad de Ámsterdam, y Dirk Deichmann y Jan van den Ende, de la Universidad de Erasmo— descubrieron que, a la hora de dirigir un proyecto, gozar de gran prestigio en la profesión no es una garantía de éxito. De hecho, con frecuencia es una desventaja.

Según la investigación, los dirigentes de renombre tienden hacia los extremos: sus proyectos terminan siendo o grandes triunfos o enormes fracasos; los de menor prestigio son los que alcanzan la más alta media de éxito de los proyectos.

¿Por qué? El prestigio trae consigo todo lo que un director necesita para que prospere su proyecto: los recursos, el apoyo, la confianza de los ejecutivos y de los integrantes de su equipo. Pero también trae peligros: los grandes directores de proyectos suelen estar sobrecargados de trabajo. Y, debido precisamente a su rango superior, es posible que quienes los rodean no sean sinceros con ellos cuando se les pide su opinión.

"Solemos ser demasiado deferentes con aquellos que consideramos de nivel superior, cuando lo que deberíamos hacer es someterlos a un escrutinio mayor o al menos igual al que ejercemos sobre las personas de nivel inferior", dice King, porque "son más propensos a permitir que su ego asuma el control y produzca algo que a ellos les parece bien, pero que en realidad es una pésima idea".

Comienza el juego: análisis del éxito en función del prestigio


Los investigadores apuntaron al sector de los videojuegos por ser un excelente banco de pruebas, dada la ingente cantidad de juegos que año tras año se ofrecen a un público de aficionados tremendamente expresivos y participativos. Ahora bien, dice King, "no creo que nuestros hallazgos sean exclusivamente característicos de la industria de los videojuegos o de una dinámica específica de ese sector". Cualquier campo en el que los profesionales puedan adquirir renombre estará sujeto al mismo conjunto de fuerzas.

Primero los investigadores obtuvieron una base de datos de 745 juegos producidos entre 2008 y 2012 por empresas de primera línea y la más completa información sobre sus equipos de desarrollo, disponible en el dominio público. A continuación, seleccionaron los juegos que habían sido obra de un solo productor que no fuese primerizo, con lo que la lista se redujo a una muestra final de 349 títulos. Los datos sobre el éxito de los juegos se obtuvieron de la célebre base de datos de MobyGames, que agrega reseñas de críticos y usuarios.

Para determinar el respeto de que gozaban los productores, los investigadores utilizaron sus "posiciones en la red", una medida estadística basada en esquemas que muestran quién ha colaborado con quién en una organización. La idea, explica Szatmari, es que las personas que están bien conectadas tienden a ser las más apreciadas.

"Si entramos en un salón y vemos a alguien rodeado de mucha gente, pensamos: 'Ah, esa persona tiene que saber algo'. Debe haber un motivo para que haya tanta gente a su alrededor", explica. "Si mucha gente quiere trabajar con alguien o le piden que los asesore, eso es señal de competencia".

A continuación, los investigadores analizaron la relación entre el prestigio de los productores y el éxito comercial de sus juegos, tomando debida cuenta de los factores que podían haber influido en su éxito, tales como el año de lanzamiento, el tamaño de los equipos y si habían incurrido en un mayor riesgo por haber roto algún molde tecnológico o conceptual.

Cuando el exceso de prestigio resulta contraproducente


Lo que descubrieron fue que había una relación en forma de U invertida entre el prestigio de los productores y la media de rendimiento de sus juegos. En otras palabras, gozar de prestigio era útil… hasta que dejaba de serlo. Los productores de prestigio medio eran los que arrojaban la mejor media de rendimiento, mientras que la de los productores de mucho y poco prestigio era prácticamente igual.

Pero si bien la media de rendimiento entre los productores de mucho prestigio era similar a la de los productores de poco prestigio, en el caso de los primeros esto se debía a las enormes variaciones de su rendimiento. Unos habían tenido grandes éxitos y otros tremendos fracasos, de ahí que su media fuese equiparable a la de los productores de escaso prestigio.

Las mismas tendencias habían sido observadas por algunos profesionales del sector, cuyos comentarios aportaron al análisis estadístico de los investigadores un complemento cualitativo y, según Szatmari, "arrojaron luz sobre algunas de las causas de lo que estaba ocurriendo".

Por ejemplo, los investigadores sospechaban que la tendencia al fracaso de los productores de gran prestigio se debía a lo agobiados que estaban atendiendo a la multitud gente que reclamaba parte de su tiempo a causa de su reputación.

Un productor lo expresó de este modo: "No puedo menos de darme cuenta de que, conforme crece mi prestigio, disminuye mi productividad. Como la gente no me diga las cosas con perfecta claridad, soy incapaz de detectar los signos [...] hasta alguien no me dice algo así como: '¡Necesito auxilio!’. Antes tenía más tiempo para procesar la información. Ahora, como alguien no pegue un grito, no advierto el problema".

Otro profesional del gremio confirmó que la fe que los ejecutivos depositan en los grandes productores puede cegarlos a los problemas que pueda tener un proyecto. En una ocasión, dijo, un legendario productor logró que los dueños de una empresa aceptaran producir un juego que muchos empleados consideraban problemático. Rápidamente se descontroló la situación, pero los empresarios no lo vieron, pese a los repetidos intentos de los empleados de dar a conocer sus preocupaciones.

En cuanto a los elevados índices de éxito que alcanzan los productores de prestigio intermedio, esto es algo que King atribuye en parte a la fase de la carrera en que se encuentran. Dichos productores suelen estar a mitad de carrera, un momento en el que gozan de confianza, pero todavía tienen hambre de más. Han alcanzado "el prestigio y reconocimiento suficientes como para que la gente esté dispuesta a dotarlos de recursos, pero todavía están luchando por llegar a la cumbre" y aún no están rodeados de personas que les dicen que sí a todo. King cree que esta combinación de factores es la clave de su éxito.

Por qué las empresas deberían vigilar de cerca a sus estrellas


Es fácil suponer que los líderes más respetados de una empresa lo tienen todo bajo control; al fin y al cabo, debe haber un buen motivo para que hayan alcanzado tan excelente reputación. Pero King sostiene que, cuando hay estrellas al mando de proyectos importantes, los ejecutivos deberían poner especial atención.

Según King, cuando se nos coloca al frente de un proyecto, nos enfrentamos al doble peligro de que se nos suba el ego a la cabeza al mismo tiempo que los que nos rodean paran de decirnos la verdad y “constantemente nos dan la razón cuando les pedimos retroalimentación".

Por eso King tiene un consejo para todo el que asuma el mando de un proyecto: "Ser consciente de que todos podemos sucumbir a ese peligro”. Aprender a aceptar retroalimentación negativa no es nada fácil, pero nos puede salvar de un desastre.

"La gente solo nos da la retroalimentación que consideran que estamos dispuestos a aceptar", dice King. "Y si cuando estamos en un puesto elevado no estamos abiertos a que nos digan ‘no’, es probable que no nos lo digan lo suficiente".

Featured Faculty

Max McGraw Chair in Management and the Environment; Professor of Management & Organizations

About the Writer

Susie Allen is a freelance writer in Chicago.

About the Research

Szatmari, Balazs, Dirk Deichmann, Jan Van Den Ende, and Brayden King. 2021. “Great Successes and Great Failures: The Impact of Project Leader Status on Project Performance and Performance Extremeness.” Journal of Management Studies.

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