Cómo diseñar concursos para motivar a los empleados

En 2006, Netflix decidió convocar un concurso público con el fin de mejorar su algoritmo de recomendaciones, Cinematch. Provistos de los datos sobre los usuarios, los concursantes compitieron para crear un algoritmo que pudiera predecir mejor que Cinematch la calificación que los usuarios darían a una nueva película basándose en sus preferencias anteriores. Se necesitaron casi tres años, pero por fin un par de equipos consiguieron superar a Cinematch en al menos un 10 por ciento, el criterio para poner fin al concurso y proclamar un ganador.

En las últimas décadas, se han puesto muy de moda los torneos de innovación, los hackatones y otros concursos de innovación abiertos al público, sobre todo en el sector tecnológico. Pero en todos los sectores se observa el uso generalizado de los concursos como manera eficaz y económica de recompensar esfuerzos. Las agencias del Gobierno de Estados Unidos celebran concursos en los que ofrecen premios para animar al público a resolver problemas. Las organizaciones sin ánimo de lucro organizan concursos de recaudación de fondos en los que los donantes compiten por premios o reconocimiento. Las empresas también organizan concursos, aunque tal vez no los llamen abiertamente por ese nombre, para que sus empleados compitan por codiciados ascensos. Y en el lejano mundo de las criptomonedas, los mineros de bitcoines compiten para ser los primeros en verificar las transacciones en la cadena de bloques y así ganar bitcoines.

"En muchos campos distintos se ve lo extendida que está la práctica de los concursos", dice George Georgiadis, profesor asociado de Estrategia en la Kellogg School of Management.

Pero, a pesar de su ubicuidad, lo curioso es que no es nada fácil diseñar un concurso óptimo: aquel que, por cada dólar de premio, más motivación genera para alcanzar el objetivo deseado. Y es que el diseñador tiene que tomar varias decisiones importantes: ¿Cuándo exactamente cerrar el concurso? ¿Cómo asignar el premio? ¿Cuál es la mejor estrategia para informar a los concursantes sobre su propio avance y el de sus competidores?

Las respuestas se ofrecen en una nueva investigación realizada por Georgiadis y sus colegas Luis Rayo, profesor de Estrategia en la Kellogg School of Management; Jeffrey Ely, profesor de Economía en la Northwestern University (y por cortesía de Economía Empresarial y Ciencias de la Decisión en la Kellogg); y Sina Khorasani, investigador postdoctoral en la Universidad de California San Diego.

Los investigadores determinaron que, en la mayoría de los casos, la fecha de cierre del concurso debe ser provisional, es decir, estar sujeta a prórroga mientras nadie alcance el objetivo final. Concluyeron asimismo que, para optimar el concurso, el premio debe repartirse por partes iguales entre todos los competidores que logren el objetivo antes de la fecha final, y que lo más indicado es proporcionar a los concursantes una retroalimentación limitada, pero estratégica.

"Nuestro objetivo es tratar de crear el mejor concurso posible bajo ciertas condiciones", dice Rayo. "Nuestros resultados nos ayudan a entender ciertas características de los concursos de la vida real, pero también sugieren ciertas mejoras".

Cuándo optar por un concurso

Las organizaciones utilizan mucho los incentivos para motivar a las personas y los equipos a esforzarse al máximo. A menudo, estos se ofrecen por medio de un contrato en el que se establece un sistema de remuneración, por ejemplo: un sueldo básico, pero con la posibilidad de percibir una bonificación si el empleado alcanza determinado hito de desempeño, o mediante incrementos lineales de sueldo conforme aumenta su rendimiento.

Los investigadores llevan largo tiempo estudiando cómo diseñar el contrato óptimo para distintas situaciones. Pero a veces el concurso puede ser una alternativa más ventajosa que el contrato para las organizaciones.

"Pongamos por caso el de un jefe que dispone de cierto dinero para otorgar un premio a sus empleados y quiere utilizarlo para motivarlos", dice Rayo. Una opción es incentivarlos uno por uno mediante contratos que les ofrezcan la posibilidad de percibir una bonificación. Pero otra es organizar un concurso en el que múltiples empleados compitan entre sí por un premio en metálico.

"¿Cuál es la mejor opción? Depende", dice Rayo. "Uno de los ejemplos que mostramos en este estudio es el de una situación en la que es mejor hacer que los empleados compitan entre sí".

La investigación demuestra que, cuando los empleadores son capaces de controlar el flujo de información y de ocultarla estratégicamente para que los concursantes no sepan cómo les va a sus rivales, puede ser más rentable celebrar un concurso que ofrecer incentivos a través de contratos individuales.

"Poder controlar el flujo de información es motivo de sobra para querer celebrar un torneo en lugar de premiar a cada agente independientemente de cómo les vaya a los demás", dice Rayo.

El concurso óptimo

Para entender mejor cuándo es más conveniente celebrar un concurso (y cómo diseñar un concurso óptimo), los investigadores primero construyeron un modelo matemático que describe cómo trabajarán los empleados bajo distintos planes de remuneración. En el modelo, los empleadores quieren que los empleados se esfuercen al máximo durante el mayor tiempo posible. A lo largo del camino, se supone que alcancen un determinado objetivo, como crear un algoritmo un 10% más eficaz, lograr cierto objetivo de ventas o hacerse merecedores de un ascenso. En cuanto uno de los concursantes alcanza el objetivo, se notifica al empleador.

A continuación. los investigadores manipularon distintos aspectos del concurso para determinar cuál sería el diseño que, por la misma cantidad de dinero, más motivaría a los concursantes a esforzarse.

"La intención es estirar el dinero del premio al máximo", dice Rayo.

Uno de los componentes que variaron fue la manera en la que el empleador compartiría la información con los concursantes. ¿Qué sucedería si, en cuanto un solo concursante lograra el objetivo, el empresario se lo comunicara a todos los competidores? Otra posibilidad era que el empleador informara periódicamente a los concursantes de que nadie había alcanzado todavía el objetivo. O el empleador podía optar por comunicar la información de forma aleatoria, de modo que algunas veces informaría a los competidores de los resultados de sus rivales y otras no.

Los investigadores también estudiaron cómo se debería poner fin al concurso. También aquí barajaron varias posibilidades: terminarlo tan pronto como un competidor alcanzara el objetivo deseado; imponer una fecha límite estricta y clausurarlo incluso cuando nadie hubiese terminado; o fijar una fecha provisional para cerrarlo, pero con la posibilidad de alargarlo.

Por último, los investigadores variaron la forma de asignar el premio. Qué sería mejor: ¿Otorgarlo por entero a uno solo ganador escogido al azar o repartirlo entre todos los ganadores por partes iguales?

Su conclusión fue que el concurso óptimo tendría establecida una fecha límite provisional hasta la cual los concursantes no tendrían noticias de los resultados de los demás, a menos que el plazo provisional llegara a su fin y se fijase otro, de lo cual podrían deducir que todavía no había ningún ganador. El concurso seguiría así hasta que uno o más concursantes alcanzaran el objetivo, en cuyo caso terminaría al llegar la siguiente fecha límite provisional. Y el premio se repartiría por igual entre todos los ganadores.

¿Por qué es este el modelo de concurso óptimo?

Al empleador le conviene permanecer callado durante el mayor tiempo posible, incluso después de que termine un competidor, para no desanimar a los que todavía se siguen esforzando. Así pues, lo mejor que puede hacer es guardar silencio y mantener en marcha el concurso.

Pero al cabo de cierto tiempo, lo más probable es que los competidores se desanimen y pierdan el deseo de competir. Es entonces que la posibilidad de extender el plazo provisional permite al empleador proporcionar un aliciente muy necesario, porque indica que "vale la pena seguir, que nadie ha alcanzado el éxito todavía", dice Rayo.

Y dividir el premio entre todos los ganadores por partes iguales es lo ideal, porque si el plan fuese concederlo únicamente al competidor que acabara primero, los concursantes perderían la motivación a lo largo del tiempo al pensar que, incluso si terminaran dentro de la fecha límite, tendrían pocas probabilidades de acabar en primer lugar. "Es importante no desanimar a la gente de seguir trabajando hacia el final del ciclo", dice Rayo.

Georgiadis señala que todos los componentes del diseño se complementan entre sí para producir el concurso óptimo. Por ejemplo, si los plazos provisionales se fijan demasiado cerca los unos de los otros, la regla del reparto equitativo del dinero generará mucha motivación, porque los competidores supondrán que serán pocos los que alcancen el objetivo a tiempo y que cada uno recibirá una parte mayor del dinero. Pero el concurso terminará prematuramente y se habrán dejado de cosechar esfuerzos. Por otro lado, si las fechas límites provisionales se fijan muy alejadas entre sí (o se suprimen por completo), la regla de la distribución equitativa no resulta muy motivadora, porque los concursantes supondrán que el premio se dividirá entre demasiados competidores.

"La política sobre la retroalimentación va de la mano de la regla de la asignación", dice Georgiadis.

En el mundo real

La investigación apunta hacia maneras de mejorar los concursos actuales. Por ejemplo, el de Bitcoin, que usa una competición para motivar a los mineros a verificar las actualizaciones de la cadena de bloques. "Hemos demostrado que, si se sustituye el sistema actual por el que hemos propuesto, se podría obtener la misma cantidad de esfuerzo, pero sin tener que emitir tantos bitcoines", dice Georgiadis.

En términos más generales, los investigadores se asombraron de lo barato que salen estos concursos. "Lo que persiguen las empresas es crear mucho valor y quedárselo en la mayor medida posible", dice Georgiadis. "Lo que hace este concurso es, no solamente crear el máximo de valor que se puede crear a partir de la cantidad destinada al premio, sino, además, permitir que la empresa se lo quede todo".

De ahí la superioridad de los concursos con respecto a los contratos de incentivos individuales, por lo menos cuando el empleador tiene el control del flujo de la información.

"Si se firma un contrato, uno por uno, con cada empleado, hay ciertas probabilidades de malgastar el premio", dice Georgiadis. Pero el formato del concurso básicamente permite que el dinero del premio que de otro modo se hubiera malgastado en el Concursante 1 sirva para motivar al Concursante 2. La incertidumbre de los concursantes sobre el éxito de sus competidores —y, por tanto, sobre si realmente les merece la pena seguir esforzándose— es lo que permite a la organización sacarle más partido al premio.

Otra manera de ver las cosas, sin embargo, es que, si los empleadores se adueñan de todo el valor, a los empleados no les queda ninguno. "Eso no les hace ninguna gracia a los empleados", dice Rayo.

También señala que muchas organizaciones tienen otros objetivos, como elevar la moral o fomentar la lealtad. En ese caso, diseñar deliberadamente un concurso menos eficiente podría ser lo más indicado.

"Si queremos que los empleados se queden con algo de valor, fijaremos las fechas límites más cerca las unas de las otras, en lugar de guardar silencio durante, por ejemplo, tres meses, para luego revelar que nadie ha ganado", dice Rayo. Esto dará a los competidores una idea mucho más clara sobre sus probabilidades de llevarse una buena tajada del premio, lo que les ayudará a decidir con mayor conocimiento de causa si desean proseguir sus esfuerzos.

"Se los mantiene menos en la ignorancia", dice Rayo.